Plan de Viabilidad de un Complejo Residencial para la 3ª edad

 

 

 

Sin título

 

 

 

 

Contenido

  1. RESUMEN EJECUTIVO.. 6
  2. DEFINICIÓN DEL PROYECTO DE NEGOCIO.. 9

1.1   DEFINICIÓN DE LA IDEA DEL NUEVO NEGOCIO                                                                                                                                     -EMPRESARIAL. 10

1.2   VIABILIDAD DE LA IDEA DE NEGOCIO.. 12

1.3.. OBJETIVOS DEL PROYECTO DE NEGOCIO.. 14

1.4.. CARÁCTERÍSTICAS MÁS SIGNIFICATIVAS DEL PROYECTO DE NEGOCIO.. 16

1.5.. PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA.. 17

  1. EQUIPO PROMOTOR.. 19

2.1   PRESENTACIÓN DE LOS PROMOTORES. 20

2.2   PERFIL DEL EMPRENDEDOR.. 21

2.3   PRESENTACION DEL RESTO DEL EQUIPO PROMOTOR A NIVEL DIRECTIVO.. 23

2.4   ORGANIGRAMA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.. 24

2.4.1 Organigrama.. 24

2.4.2 Estructura organizativa.. 26

2.5   CULTURA CORPORATIVA.. 27

  1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.. 28

3.1. INTRODUCCIÓN.. 29

3.2   ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.. 29

3.2.1 descripción de los servicios a prestar.. 29

3.2.2 CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE VA SER OBJETO DE LA ______ACTIVIDAD DE LA EMPRESA…………………………………………………….. 32

3.2.3 CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS RESPECTO A LOS SERVICIOS DE LA ______COMPETENCIA……………………………………………………………………. 34

3.3   Análisis de mercado.. 35

3.3.1 Descripción del mercado.. 35

3.3.2 Análisis de la demanda.. 38

3.3.3   Análisis de la competencia.. 39

3.3.4 Análisis del entorno.. 42

3.3.5 Análisis del público objetivo.. 43

3.4   DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.. 45

3.4.1 Análisis DAFO (generalidades). 45

3.4.2 Análisis externo: Oportunidades y amenazas. 45

3.4.3 Análisis interno: Debilidades y fortalezas. 46

3.4.4 CUADRO RESUMEN DAFO.. 48

  1. PLAN DE MARKETING.. 49

4.1   INTRODUCCIÓN.. 50

4.2   OBJECTIVOS DEL PLAN DE MARKETING.. 52

4.2.1 Objetivos cuantitativos. 55

4.2.2 Objetivos cualitativos. 56

4.3   ESTRATEGIAS DE MARKETING.. 57

4.3.1 Estrategias de Marketing concretas. 58

4.3.2   Estrategias corporativas. 59

4.4   MARKETING MIX (4p). 60

4.4.1 Política de producto/ servicio.. 61

4.4.2 Política de precios. 65

4.4.3 Política de distribución.. 66

4.4.4   Política de Comunicación / promoción.. 67

4.5   Programación y coordinación de las actividades de marketing. 69

4.6   Plan de Ventas. 70

4.7.. Presupuesto en Marketing.. 72

4.8.. Conclusiones sobre el Plan de Marketing. 74

  1. PLAN DE OPERACIONES. 76

5.1.. INTRODUCCIÓN.. 77

5.2.. POLÍTICA DE COMERCIALIZACIÓN.. 78

5.2.1 COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO.. 78

5.2.2 POLÍTICAS DE VENTAS. 79

5.2.3 OBJETIVOS DE VENTAS ANUALES. 81

5.3.. POLÍTICA DE PRODUCCIÓN.. 88

5.3.1 PLANOS. 88

5.3.2 PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO.. 88

5.3.3 SELECCIÓN DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO.. 89

5.3.4 POLÍTICA DE APROVISIONAMIENTO / GESTIÓN DE STOCKS. 98

5.3.5 DETERMINACIÓN DE COSTE DE SERVICIO.. 99

5.3.6 CONTROL DE CALIDAD.. 100

5.4.. POLÍTICA DE LOCALIZACIÓN.. 102

5.4.1 PLANOS. 102

5.4.2 UBICACIÓN PREVISTA Y CRITERIOS PARA SU ELECCIÓN.. 104

 

 

  1. PLAN DE RECURSOS HUMANOS. 105

6.1   INTRODUCCIÓN.. 106

6.2   DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA.. 107

6.3   COMPOSICIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO.. 111

6.4   POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS. 112

6.4.1. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS. 113

6.4.2   Perfil de las personas que se van a contratar.. 119

6.4.3 SELECCIÓN DE PERSONAL.. 120

6.4.4 FORMAS DE CONTRATACIÓN.. 121

6.4.5 FORMACIÓN / CAPACITACIÓN.. 122

6.4.6 MOTIVACION DEL EQUIPO DE TRABAJO.. 122

6.4.7 EVALUACIÓN DEL PERSONAL.. 123

6.4.8 CARRERA PROFESIONAL.. 124

6.5   RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA.. 125

6.5.1 INTRODUCCIÓN: LA RELACION LABORAL.. 125

6.5.2 SALARIO/ DESCANSO.. 125

6.5.3 EXTINCIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL.. 126

6.5.4 CÁLCULO DEL COSTE LABORAL.. 126

6.6   PLAN DE RETRIBUCIONES. 127

  1. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO.. 130

7.1   INTRODUCCIÓN.. 131

7.1.1 ESQUEMA/GUIÓN DEL PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO.. 131

7.1.2   VIABILIDAD DE LA EMPRESA DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA———————-FINANCIERA   133

7.1.3 VALORACIÓN Y ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO.. 135

7.1.4 ESQUEMA MARCO DEL PLAN DE EMPRESA.. 136

7.2    PLANES DE INVERSIONES. 138

7.2.1 POLÍTICA DE INVERSIONES. INVERSIÓN INICIAL. 138

7.2.2 POLÍTICA DE CIRCULANTE.. 148

7.2.3   EQULIBRIO FINANCIERO. FONDO DE MANIOBRA.. 150

7.3.. POLÍTICA DE FINANCIACIÓN. 153

7.3.1   PLAN FINANCIERO. INTRODUCCIÓN.. 153

7.3.2 FUENTES DE FINANCIACIÓN Y DISTRIBUCIÓN CAPITAL.. 154

7.3.3 POLÍTICA DE AMORTIZACIONES. 161

7.3.4 POLÍTICA DE SUBVENCIONES Y AYUDAS PÚBLICAS. 165

7.4.. ESTRUCTURA DE LOS RESULTADOS. 169

7.4.1 PREVISIÓN DE VENTAS. 169

7.4.2 ANÁLISIS DE COSTES FIJOS Y VARIABLES. EL PUNTO MUERTO.. 171

7.4.3 PLAN DE TESORERÍA.. 172

7.4.4 BALANCES Y CUENTAS DE RESULTADOS PROVISIONALES. 180

7.5.. EVALUACIÓN DE PROYECTO DE NEGOCIO.. 193

7.5.1   INDICADORES DE VIABILIDAD.. 193

7.5.2 INDICADORES FINANCIEROS. RATIOS. 196

7.5.3 CUADRO RESUMEN DE RATIOS. 203

7.6.. CONCLUSIONES PREVISIONALES. 204

  1. ANÁLISIS DE VIABILIDAD.. 208

8.1   INTRODUCCIÓN.. 209

8.2   ESTUDIO DE VIABILIDAD.. 210

8.3   DIFERENTES ASPECTOS DE LA VIABILIDAD.. 212

8.4   MATRIZ DE VIABILIDAD.. 214

8.5   CONCLUSIONES PREVISIONALES SOBRE LA VIABILIDAD.. 217

  1. PLAN JURÍDICO FORMAL.. 218

9.1   ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA.. 219

9.2   SOCIEDAD ANÓNIMA.. 221

9.3   VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA SOCIEDAD ANÓNIMA.. 223

9.4   FORMA JURÍDICA ELEGIDA PARA EL PROYECTO DE NUEVO NEGOCIO.. 224

9.4.1 JUSTIFICACIÓN.. 224

9.4.2 DETALLE DE LOS DATOS MÁS RELEVANTES QUE FIGURARÁN EN LAS _______ESCRITURAS DE CONSTITUCIÓN…………………………………………………    224

9.5.. TRÁMITES CONSTITUCIÓN.. 225

9.6   TRÁMITES ADMINISTRATIVOS. 227

9.6.1 TRAMITES ADMINISTRATIVOS DE CARÁCTER GENERAL.. 229

9.6.2 CRONOLOGÍA DE LOS TRÁMITES MÁS IMPORTANTES. 230

9.7   PROTECCIÓN JURÍDICA.. 233

9.7.1 SEGUROS. 233

9.7.2 PROTECCIÓN DE LA IMAGEN.. 234

9.7.3 NORMAS QUE REGULAN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD.. 235

9.8   OBLIGACIONES EMPRESARIALES. 236

 

 

  1. ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE RIESGOS. 237

10.1 INTRODUCCIÓN.. 238

10.2   VALORACIÓN DE RIESGOS. 240

10.3   ANÁLISIS DE ESCENARIOS. 242

10.4 CONCLUSIONES PREVISIONALES. 243

  1. CONCLUSIONES. 244
  2. PLAN DE ACCIÓN.. 254

12.1 INTRODUCCIÓN.. 255

12.2 PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA.. 256

12.3 CALENDARIO DE PRÓXIMAS ACTIVIDADES. 257

12.4 PUESTA EN MARCHA.. 258

  1. BIBLIOGRAFÍA.. 260
  2. ANEXOS. 263

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. RESUMEN EJECUTIVO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Resumen ejecutivo

 

El Complejo Residencial Martínez, nace con la idea de hacerse un hueco en el sector, en la actividad que desarrolla este negocio que no es otra que prestar servicio a personas de la tercera edad. Es un centro de alojamiento y de convivencia que posee una función sustitutoria del hogar familiar, ya sea de forma temporal o permanente, donde se presta al mayor una atención integral.

 

El Complejo Residencial contará con tres líneas de negocio bien diferenciadas, una residencia tradicional con una capacidad de 120 plazas, un centro de día con 60 plazas y unos pisos tutelados cuya capacidad máxima es de 45 plazas. Con estas 3 líneas de negocio pretendemos llegar a un público objetivo mayor. Dependiendo de las necesidades físicas y psíquicas de nuestros futuros clientes, los podremos ubicar por sus características y necesidades en una de las líneas de nuestro complejo.

 

El proyecto que se presenta a continuación consiste en el desarrollo de un Plan de Empresa para la construcción de un Complejo Residencial para la tercera edad. Mediante este Plan de Empresa lo que se pretende es realizar un documento detallando toda la información relacionada con la idea de crear esta empresa.

 

En el Plan de Empresa se realizará en primer lugar un Análisis de la Idea de Negocio con el objetivo de establecer la idea, equipo promotor, análisis y diagnóstico del sector. A continuación se realizará un estudio de la competencia y de los consumidores, se definirá la estrategia a seguir a corto, medio y largo plazo, se realizará un estudio de la estructura organizativa de la misma, se detallará el plan de marketing de la empresa, el plan de operaciones, el plan de recursos humanos, etc.

 

Finalmente se estudiará la viabilidad del proyecto, su plan jurídico formal, y un análisis y valoración de los riesgos que este proyecto puede ocasionar, así como, su plan de acción.

 

La motivación de este proyecto radica en el hecho que se trate de uno de los sectores, que está sufriendo un mayor crecimiento.

 

Es un sector que se encuentra en plena expansión y durante los próximos años será uno de los nichos de mercado con mayor crecimiento debido al acelerado envejecimiento de la población y la carencia de plazas residenciales en Ourense.

 

El incremento de la esperanza de vida, junto a otros cambios sociales, así como las ayudas para las familias que ofrece la nueva Ley de Dependencia, han provocado el constante incremento en la solicitud de plazas en residencias de la tercera edad. Se entra en un negocio con mucho futuro, pero cada vez hay más competencia entre estos centros.

 

Se estima que se alcanzará la facturación anual prevista, que se eleva para el primer año a 1.738.440 €, y además se tiene previsto que aumente ligeramente por encima del 10% anual, llegando a ser en el quinto año de unos 2.634.000€, y un total acumulado de estos 5 años de 11.918.850€.

 

Para ello dispondremos inicialmente de unos 54 trabajadores en todo el complejo, que irán aumentando hasta 81 trabajadores en el año quinto, con una ocupación del 100% de nuestras instalaciones. En nuestro horizonte temporal que es de 5 años, gastaremos en personal 6.281.494 €.

 

Para construir este complejo, nos será necesaria una inversión de 13.439.628 € (hasta la puesta en marcha del complejo), además también deberemos financiar a mayores una cantidad sobrante, necesaria para la puesta en marcha del negocio de 1.500.000 €, lo que suma 14.939.628 €.

 

Para poder cubrir esta inversión será imprescindible acudir a financiación ajena, además de los recursos propios que serán aportados por los socios. De esta manera, el capital se eleva a 5.200.000 €.

 

Se solicitara al Banco Santander un crédito hipotecario que nos financiara un gran porcentaje de la inversión, por la cuantía de 5.161.750 €. También solicitaremos una póliza de crédito para financiar el IVA de los primeros años de obras que ascenderá 2.311.260 €.

 

Por último, solicitaremos subvenciones para el desarrollo de la actividad y estimaremos de forma conservadora que por esta vía nos será financiado el 15% de la inversión (sin IVA) o lo que es lo mismo 1.650.900 €. Cuando la Administración nos abone la subvención y el IVA se cancelarán las pólizas.

 

Con estos datos, elaboramos las cuentas anuales exigidas por la contabilidad que son los balances, cuentas de pérdidas y ganancias y las cuentas de tesorería.

 

A la vista de los datos señalados anteriormente, se concluye que la empresa “Complejo Residencial Martínez 3ª edad” es viable a todos los efectos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO DE NEGOCIO

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. DEFINICIÓN DEL PROYECTO DE NEGOCIO

 

1.1   DEFINICIÓN DE LA IDEA DEL NUEVO NEGOCIO                                                                                                                                           EMPRESARIAL.

 

Esta idea de negocio parte del promotor que observa unas carencias en la sociedad en lo que se refiere a las personas de avanzada edad y especialmente en Ourense, a la hora de cuidar y atender a nuestros mayores. La actividad que que va a desarrollar este negocio es una residencia de ancianos. Se trata de un centro de alojamiento y de convivencia que tiene una función sustitutoria del hogar familiar, ya sea de forma temporal o permanente, donde se presta a la persona mayor una atención integral.

 

Por tanto la esencia o contenido se basa en la creación de un Centro de Atención a personas mayores que constituye una nueva visión innovadora del tradicional concepto de residencia. Su actividad fundamental es la prestación de servicios adaptados al colectivo de personas mayores, con el objetivo de lograr su autonomía, su desarrollo personal y su integración en el medio social. Se trata de adaptar los recursos específicos a las necesidades de nuestros mayores. El Plan de Empresa que se presentará a lo largo de este trabajo, corresponde a la idea de la construcción de un complejo residencial mixto que incluye residencia asistida para personas de la tercera edad, pisos tutelados, un centro de día y una cafetería.

 

El concepto innovador de estos planes, es que son instalaciones que ofrecen a las personas que gozan todavía de cierta autonomía la posibilidad de residir en uno de los pisos (que denominaremos a partir de ahora pisos tutelados) mientras le sea posible y en el momento que lo consideren necesario debido a la necesidad de mayores cuidados y atenciones, se trasladarían a una plaza de la residencia tradicional, donde la atención que recibiría sería más directa.

 

En primer lugar definiremos básicamente las características de los tres tipos de instalaciones que conforman nuestro complejo residencial.

 

  1. Residencia tradicional:

 

Se trata de una residencia geriátrica convencional que presta todos los servicios y atenciones necesarias a aquellas personas que debido a su edad y a su estado de salud, necesitan de unos cuidados y atenciones permanentes, por lo que no pueden vivir solas. La residencia tendrá 120 plazas (40 habitaciones dobles y 40 habitaciones simples) para residentes y ofrece todos los servicios propios para garantizar una buena agradable vida a nuestros mayores dependiendo del grado de dependencia de los residentes.

 

  1. Centro de día:

 

El centro de día, por su parte, se define como un centro especializado de servicios sociales destinado a ofrecer una atención diurna a las necesidades personales básicas, terapéuticas y socioculturales de las personas mayores con diferentes grados de dependencia, promoviendo en lo posible su autonomía y la permanencia en su entorno habitual y proporcionando, en este sentido, un apoyo familiar.

 

El régimen de atención diurna y en horario de 9 a 21 horas, se prestará servicio de alimentación y nutrición, higiene y aseo personal, actuaciones preventivas y/o rehabilitadoras permanentes, cuidados básicos de enfermería continuados, control y seguimiento médico periódico, entrenamiento en habilidades personales y sociales, cauces de participación del ocio y la cultura, apoyo y asistencia a la familia cuidadora, programas de fisioterapia, etc. Puede llegar a ofrecer sus servicios a 60 personas.

 

  1. Pisos tutelados:

 

Son apartamentos de entre 35 y 50 m2 ubicados dentro de las instalaciones del complejo pero en otro edificio independiente. Se caracteriza por poseer unas instalaciones con 1 habitación, 1 baño y salón-cocina, que gozan de zonas comunes y de servicios las 24 h del día los 365 días del año. Dispondrá de 45 plazas ( 15 habitaciones dobles de 45 m2 cada piso y 15 habitaciones sencillas de 30 m2 cada piso).

 

En cuanto a la ubicación de la residencia, se ha decidido que sea fuera de la ciudad de Ourense debido al poco espacio edificable en la misma ciudad y la dificultad consistirá en encontrar un terreno que permita construir unas instalaciones como las que se han descrito, pero lo más próximo posible a la ciudad. Otro factor para ubicar la residencia es la mayor calidad de vida que proporciona a los residentes al no encontrarse en un casco urbano y el disponer de jardines y zonas para pasear.

 

 

1.2 VIABILIDAD DE LA IDEA DE NEGOCIO

 

El complejo residencial es un tipo de instalación perteneciente al sector asistencial. El sector asistencial es uno de los mercados con mayor potencial de crecimiento. Existe un elevado déficit de plazas residenciales en España y especialmente en Ourense donde se espera que esta elevada demanda de plazas se mantenga durante los próximos 15 a 20 años. La profesionalización que se está produciendo en el sector asistencial debido a que se trata de un mercado con elevadas posibilidades de inversión, ha llevado a la empresa a establecer la calidad de los servicios como el tipo de estrategia a seguir.

 

Uno de los puntos principales del complejo residencial objeto de este estudio es el hecho que combine en las mismas instalaciones 3 tipos de servicios diferenciados. Una residencia asistida, unos pisos tutelados y un centro de día. Los motivos que han llevado a optar por esta fórmula poco explotada en España son el hecho que se trate de una fórmula innovadora y en opinión de los expertos, los nuevos centros residenciales deberán aglutinar todos los tipos de servicio asistencial en unas mismas instalaciones para ser competitivos. Es por ello que se ha apostado por esto y en especial, por la cantidad y calidad del personal, aspecto clave para un servicio de calidad en este sector, así como por una estructura de las instalaciones basada en la máxima funcionalidad.

 

Por un lado, el crecimiento sin precedente de la población avanzada es uno de los cambios sociales y demográficos que se han dado en las últimas décadas. Estamos siendo testigos de un aumento considerable en el número de personas de edad avanzada que sobrepasan los 70 y 80 años. Este aumento ha traído consigo un incremento en las necesidades de salud, sociales y psicológicas. Las consecuencias del crecimiento de esta población son múltiples, no sólo para la población anciana, sino para la sociedad en general.

 

Por otro lado, el envejecimiento de la población constituye un factor importante en los sistemas económicos, políticos y culturales. El peso de la población anciana está aumentando a un ritmo acelerado debido al aumento en la expectativas de vida (por los avances tecnológicos en lo que se refiere al cuidado y mantenimiento de la salud) unido al descenso de la natalidad.

 

Otro factor que ha hecho de la vejez un tema de importancia, es la creciente concienciación de este grupo de edad como un grupo definido e identificable. La población anciana se caracteriza por tener un grupo necesitado socialmente y al cual se debe responder para satisfacer sus necesidades básicas.

 

Básicamente podríamos enumerar tres factores que hacen de esta una inversión segura y de futuro:

  • Crecimiento de la esperanza de vida

 

El porcentaje de personas mayores de 65 años respecto al total de la población aumenta cada año. Actualmente el 16.32% de la población española (6.5 millones) tiene más de 65 años. En Ourense estas cifras, son más altas alcanzando un 16.86% (1.03 millones). Se estima que en el año 2020 el número de personas mayores de 65 años será de un 19.85% (7.8 millones). Es algo evidente que la esperanza de vida de las personas aumenta paulatinamente tal y como se puede observar, a continuación (Ilustración 1).

 

Ilustración 1. Evolución piramidal de la población española

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Aumento de las situaciones de dependencia

 

Este factor va unido al anteriormente mencionado. Es evidente que el aumento de la esperanza de vida implica un aumento de las situaciones de dependencia debido a una edad avanzada. Por otro lado, también aumenta    el número de enfermedades crónicas. Casi el 70% de las personas mayores con discapacidades tienen dificultad para realizar las actividades de la vida diaria. En el 68% de ellas, 967.713 personas, la dificultad es grave.

 

 

 

 

 

  • Cambios en los hábitos de vida

 

Una vez queda claro que el número de personas mayores dependientes es     elevado y tiene todas las perspectivas de aumentar, hay que considerar un         nuevo factor: ¿Disponen estas personas de alguien que las cuide en su       entorno familiar o cercano? A esto se le conoce como ayuda informal.             Resulta obvio que si al lado de cada mayor dependiente hubiera un hijo,      cónyuge válido u otro familiar, que se ocupa de sus cuidados, la necesidad             de residencias sería nula. Lo cierto es que en muchos casos los requisitos de cuidado que requiere el grado de dependencia superan las capacidades del cuidador informal y que en muchos otros ese cuidador informal sencillamente no existe.

 

 

  • OBJETIVOS DEL PROYECTO DE NEGOCIO

 

  • El objetivo de la empresa es ofrecer todos aquellos servicios que permitan a los residentes tener una vida los más placentera posible.

 

  • Mejorar o mantener, hasta donde sea posible, la capacidad funcional de los residentes mediante técnicas rehabilitadoras.

 

  • Prevenir el incremento de la dependencia mediante terapias y programas adecuados.

 

  • Controlar y seguir terapéuticamente enfermedades y trastornos detectados.

 

  • Ofrecer un régimen de alimentación sana y equilibrada variada respetando las dietas especiales. Si es posible se darán opciones para fomentar la capacidad de elección. La presentación será esmerada para hacer las comidas más apetecibles.

 

  • Mantener todas las estancias de la residencia, tanto las zonas comunes como las habitaciones perfectamente limpias y ordenadas.

 

  • Desarrollar programas de animación socio-cultural dirigidos y pensados por profesionales especializados.

 

  • Favorecer las buenas relaciones sociales entre residentes, familiares y personal del centro, interviniendo profesionalmente cuando se detecten conflictos.

 

  • Impulsar los contactos personales de las personas mayores con el exterior de la residencia.

 

  • Fomentar los contactos con los familiares de cada residente.

 

  • Favorecer la creatividad y la expresión corporal, mediante talleres y programas de ejercicio físico.

 

  • Mantener la motivación del personal mediante estímulos permanentes relacionados con la buena práctica profesional en el incremento de la calidad de vida de las personas mayores.

 

  • Favorecer la formación permanente de los profesionales estimulando su asistencia a cursos, conferencias y congresos.

 

  • Desarrollar técnicas de trabajo en equipo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • CARÁCTERÍSTICAS MÁS SIGNIFICATIVAS DEL PROYECTO DE NEGOCIO

 

Nuestro complejo residencial se caracteriza por poseer en un mismo complejo, tres servicios bien diferenciados para la tercera edad.

 

Las necesidades que cubrimos en el mercado con la residencia geriátrica de nuestro complejo son las mismas que cualquier residencia, es decir, poder dar las atenciones y cuidados que requieren a aquellas personas que debido a su avanzado estado de edad y/o estado de salud no son capaces de ser independientes y que no gozan de ayuda informal.

 

Sin embargo, en nuestro caso el abanico que cubrimos con este complejo es aún más amplio, ya que mediante los pisos tutelados podemos acceder a personas sin ningún tipo de discapacidad y de dependencia hacia otra persona, que por cualquier motivo, no quieran o no puedan residir en su vivienda familiar o con algún familiar cercano.

 

Con el centro de día, accedemos a personas que normalmente son independientes, que viven en sus hogares familiares o con algún familiar cercano o directo a él, pero que durante el día, ninguno de los familiares que residen con el anciano no pueden hacerle compañía ni estar con él. Y para mayor seguridad de este lo dejan a nuestro cargo, en nuestro centro de día en horario diurno de 9 de la mañana hasta las 21 horas. Existiendo siempre la posibilidad de ampliación del horario debido a necesidades o circunstancias de los internos.

 

El hecho de vivir en un complejo como el que aquí nos ocupa, que puede prestar todos los servicios anteriormente comentados, les permite alargar el máximo posible esa independencia.

 

Además se ofrece la posibilidad de reservar una plaza en la residencia geriátrica al interno que ya reside en el complejo, si por causas de la salud o cualquier otro motivo para un mejor cuidado y calidad de vida del residente.

 

 

 

 

 

 

 

 

  • PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN MARCHA

 

Para llevar a cabo el desarrollo de la actividad residencial, tenemos que tener claro el tiempo que nos lleva realizar cada tarea para la puesta en marcha del negocio.

 

Para el funcionamiento de este complejo, hay que tener en cuenta que existen unos trámites administrativos, el tiempo de constitución del negocio, la ubicuidad, la construcción de la edificación, negociación de las operaciones de préstamo, reclutamiento de personal y dotación de equipamientos entre otros.

 

Se empezarán a realizar gestiones para la puesta en marcha de la residencia en febrero del 2015 y se cree que se pueda inaugurar el 1 de octubre del 2016, según el siguiente cronograma.

 

 

  1. 1 Febrero 2015: Comienzan las gestiones previas, iniciales de la puesta en marcha del complejo. (Suponemos que duren 1 mes). Nos encontramos en el MOMENTO CERO.

 

  1. 1 Marzo 2015: Se constituye la sociedad, se compra el terreno, se encarga el proyecto a los arquitectos. (Suponemos que tarden 2 meses).

 

  1. 1 Mayo 2015: Se solicita al ayuntamiento la licencia de obra, con los planos de los arquitectos. Se estudian ofertas de las constructoras. (Suponemos que durarán 3 meses).

 

  1. 1 Agosto 2015: Se aprueba el proyecto de obra. Se comienzan las obras de construcción del complejo. (Suponemos que la construcción tarde 12 meses).

 

  1. 1 Agosto 2016: Terminación de las construcciones. Comienzo del acondicionamiento interior y exterior del complejo. (Se supone que tardarán 2 meses acondicionarlo)

 

  1. 1 Octubre 2016: INAUGURACIÓN del Complejo. Nos encontramos en el MOMENTO INICIAL: representa el inicio de la actividad empresarial.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. EQUIPO PROMOTOR

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1.  EQUIPO PROMOTOR  

 

2.1   PRESENTACIÓN DE LOS PROMOTORES

 

Nos encontramos ante uno de los apartados más vitales ya que en gran medida puede afirmarse que la Viabilidad técnica del proyecto está marcada por el perfil profesional de los emprendedores.

Este apartado es de gran importancia ya que en él se decide si nuestra idea de negocio es factible o no y si se puede llevar a cabo.

En este punto deberemos enumerar a las personas que formarán el equipo promotor, cuales son las razones que motivan la idea de crear una empresa y cuál es la relación entre ellos.

En este proyecto, el equipo humano a nivel directivo del proyecto empresarial estará formado por el emprendedor, Ángel Martínez Álvarez, por un responsable involucrado para la línea de negocio de la residencia tradicional que será Rocío Pereira Álvarez y otro responsable para el Centro de Día y para los pisos tutelados que será Cesar Rodríguez Fernández, ya que cuentan con gran experiencia en el sector de la tercera edad.

El emprendedor es un joven dinámico matriculado en el 4º curso del Grado de Consultoría y Gestión de la Información con aptitudes, conocimientos y capacidades excelentes para llevar a cabo este proyecto con la que contribuirá al máximo para el correcto funcionamiento del negocio.

El emprendedor compensa su falta de experiencia con los conocimientos aprendidos a lo largo de su vida y con la experiencia de su equipo promotor.

A continuación se presentan las capacidades y competencias del emprendedor:

  • Información personal: Martínez Álvarez, Ángel

 

  • Dirección: Avenida de Galicia nº 5 Ático A 36940 Cangas do Morrazo (Pontevedra)

 

  • Teléfono de contacto: 679.34.89.63

 

 

  • Experiencia laboral: Administrativo en Consulnor, S.L.
  • Idiomas: Español y gallego (materno), Inglés (B1), Portugués e Italiano (A2)

 

  • Campo profesional: Gestor de información

 

  • Competencias sociales y organizativas: Capacidad de trabajar en grupo      y organizar la información relevante.

 

  • Competencias técnicas: gestionar la información relevante, analizar y elaborar datos e informes para estimaciones y predicciones estadísticas entre otros. Conocimientos de marketing.

 

  • Otras competencias: Amplios conocimientos para el desarrollo, gestión y explotación de sistemas de información y ayuda a la toma de decisiones, así como su impacto en la empresa para mejorar los procesos de negocio. Tratamiento de datos. Redes sociales 3.0 enfocadas a la empresa. Conocimientos para la dirección de un Departamento Tecnológico.

 

2.2  PERFIL DEL EMPRENDEDOR

 

La figura del empresario de un negocio debe ser diferenciadora, tiene que saber coordinar, planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de la empresa. Por eso el éxito de un negocio radica en que el emprendedor posea estas aptitudes, capacidades, que hagan que sus decisiones sean correctas y lleven a su empresa al éxito.

Ejercer de empresario exige unas cualidades y una preparación que no todo el mundo posee; de ahí que sea muy aconsejable que los promotores de un nuevo proyecto empresarial se planteen en qué medida van a poder hacer frente a las exigencias que la dirección de una empresa conlleva.

Tener disponibilidad de tiempo, de viaje, de iniciativas propias, de superación, afán por un trabajo bien hecho, saber asumir riesgos, tomar decisiones de forma meditada, soportar la tensión, el estrés y tener una mente abierta e innovadora serán algunas de las cualidades y aptitudes que deberán de tener el equipo emprendedor.

Por esto, se va a proceder a analizar minuciosamente 20 habilidades del emprendedor para saber si es o no buen emprendedor para el negocio a desarrollar, con su posterior análisis de Debilidades y Fortalezas de los mismos que mostramos a continuación, sin embargo, debemos tener en cuenta el baremo referenciado para saber si esta puntuación cumple las expectativas marcadas para llevar a la práctica este negocio.

 

BARÓMETRO DE LAS VARIABLES DEL EMPRENDEDOR

  • <80: La persona emprendedora no tiene las habilidades directivas necesarias.
  • 80-120: Podría tener un perfil adecuado para ciertas circunstancias, pero sus habilidades directivas son muy mejorables.
  • >120: La persona emprendedora tiene un perfil adecuado y cuanto más alto sea mayores serán dichas habilidades.
  • >150: Irrefutablemente estamos ante una persona muy capacitada para llevar adelante un negocio de esta envergadura.

 

VARIABLES Puntuación

(1-10)

Diagnóstico

(F-D)

1 Tener iniciativa 8 F
2 Tener disponibilidad de tiempo 9 F
3 Superación del desanimo 5 D
4 Afán por el trabajo bien hecho 8 F
5 Persona que le gusta competir y ganar 9 F
6 Asumir riesgos controlados 5 D
7 Tomar decisiones de forma mediata 8 F
8 Soportar la incertidumbre y la presión 6 D
9 Finalizar los trabajos que se emprenden 8 F
10 Tener mentalidad abierta y ser tolerante 6 D
11 Saber planificar y organizarse 8 F
12 Tener capacidad de adaptación 8 F
13 Saber vender las ideas 9 F
14 Saber negociar 9 F
15 Ser perseverante 7 F
16 Ser optimista 8 F
17 Tener confianza y conocimiento en si mismo. 8 F
18 Tener facilidad para tener contactos 7 F
19 Tener espíritu independiente 7 F
20 Ser capaz de solucionar conflictos 9 F
VALORACIÓN TOTAL Y MEDIA 152 7´6

 

 

 

 

 

 

HABILIDADES DEL EMPRENDEDOR
FORTALEZAS DEBILIDADES
Tener disponibilidad de tiempo Tener mentalidad abierta y ser tolerante
Persona que le gusta competir y ganar Soportar la incertidumbre y la presión
Saber vender las ideas Asumir riesgos controlados
Saber negociar Superación del desanimo
Ser capaz de solucionar conflictos
Tener capacidad de adaptación

 

Después de este análisis podemos concluir diciendo que el emprendedor es una persona capacitada para llevar a cabo el proyecto empresarial, ya que la suma de sus variables es superior a 150, además las cuatro debilidades del emprendedor son suplementadas con las fortalezas, por lo tanto la suma de ambas cosas hace que la toma de decisiones y las actuaciones se puedan hacer de manera adecuada con la colaboración de los socios.

 

2.3   PRESENTACION DEL RESTO DEL EQUIPO PROMOTOR          A NIVEL DIRECTIVO

 

Debido a que el emprendedor no puede acreditar experiencia laboral en el negocio que va a desarrollar será necesario la contratación de un responsable para la residencia tradicional y el centro de día así como, otro responsable para los pisos tutelados que si tenga dicha experiencia y que se desenvuelva con soltura en este negocio y supla así, las carencias que el emprendedor pueda tener.

Muchas veces los proyectos empresariales no se ven realizados porque los emprendedores no tienen la experiencia o titulación suficiente o porque estos no cuentas con profesionales que dispongan de la experiencia y titulación demostrables, por ello confiamos en estos responsables con experiencia acreditada y conocimientos amplios en el sector de la tercera edad.

Tanto Rocío como Cesar disponen de una gran experiencia en este sector. Rocío lleva 5 años trabajando como subdirector para una residencia geriátrica en Valencia con 150 plazas y Cesar en otra residencia llevando la supervisión y coordinación de unos pisos tutelados en A Coruña.

De este modo, entre el emprendedor y los responsables de las actividades propias del negocio a los que acabamos de mencionar, dispondrán de los conocimientos, aptitudes y capacidades para hacer frente a los importunos que puedan aparecer a lo largo de la vida del negocio tales como, despidos, malos comportamiento por parte de los trabajadores, pequeños imprevistos con clientes o proveedores.

2.4   ORGANIGRAMA Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

 

 

2.4.1 Organigrama

A través del Organigrama se sientan las bases que permitirán el planteamiento de un orden jerárquico y el establecimiento de las relaciones entre los diferentes escalones que lo configuran. Los noveles de responsabilidad y de retribución estarán condicionados por la posición en el organigrama, el cual ha de ser flexibles y ha de adaptarse a las necesidades de cada momento.

La utilización de un organigrama para representar la estructura de una em presa conlleva una serie de ventajas e inconvenientes:

  • Ventajas:

 

  • Permite delimitar las tareas de cada persona ya que las funciones están claramente definidas.

 

  • Aclara las relaciones entre los distintos órganos de la empresa evitándose así posibles conflictos de atribuciones.

 

  • Pone de manifiesto los defectos que pueden existir en los distintos sectores de la empresa.

 

  • Facilita que los nuevos empleados se orienten rápidamente y sepan en qué nivel se encuentran.

 

  • Permite programar fácilmente las promociones del personal de la empresa.

 

  • Ofrece una visión gráfica de la estructura empresarial a las personas ajenas a la empresa.

 

  • Inconvenientes:

 

  • Puede simplificar excesivamente la realidad de las relaciones entre los distintos departamentos y puestos de trabajo, que suele ser bastante compleja.

 

  • Sólo tiene en cuenta las cuestiones jerárquicas.

 

  • Descuida las relaciones funcionales.

 

  • Puede no responder a la realidad, ya que a menudo refleja la estructura en el momento de su elaboración, pero esta puede cambiar con el tiempo.

 

  • Para evitar su obsolescencia debe ser sometido a constantes revisiones.

 

A continuación, se muestra el organigrama de esta empresa.

 

 

 

 

2.4.2 Estructura organizativa

 

La estructura organizativa se puede definir como el conjunto de formas en que se divide el trabajo en distintas tareas, para su fácil coordinación entre ellas. Para nuestra empresa optaremos por una estructura jerárquica o lineal, por sus múltiples y adecuadas ventajas que contrarrestan sus imperceptibles inconvenientes para este tipo concreto de empresa.

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la unidad de mando, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene bajo él, y a su vez este depende exclusivamente de su inmediato superior, sólo del cual podrá recibir órdenes.

  • Ventajas:

 

  • Simplicidad y claridad para su aplicación.

 

  • Unidad de mando.

 

  • Comunicación de la información y de las órdenes directas.

 

  • Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores.

 

  • Inconvenientes:

 

  • Rígida e inflexible.

 

  • Incrementa la burocracia.

 

  • La concentración de poderes requiere la especialización en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas.

 

 

 

 

2.5   CULTURA CORPORATIVA

 

La cultura organizativa en el negocio empresarial es primordial y su base se sustenta en los valores y principios que se pretenden transmitir a nuestros residentes. Esta cultura está formada por factores externos e internos.

En cuanto a los factores externos, que no forman parte de la empresa y que vienen dados por la sociedad y el mercado, son la demanda por parte de la sociedad de más servicios y atenciones al colectivo de la tercera edad, como es aumentar la calidad de vida de nuestros ancianos.

Los factores internos de nuestra cultura corporativa, son los valores de nuestro negocio es tratar siempre de una forma cordial y con respeto a nuestros ancianos y proporcionarles los servicios que requiera. Con la residencia tradicional podemos dar cuidados y atenciones a aquellas personas que debido a su avanzada edad y o enfermedad no sean capaces de valerse por sí mismo y lo mismo ocurre con el centro de día en horario diurno, pero sin embargo, en nuestro complejo, además accedemos a personas sin ningún tipo de dependencia. En un mismo complejo nosotros ofrecemos todos los servicios demandados por la tercera edad:

-Conseguir un nivel de calidad óptimo, de acuerdo a las expectativas del      residente hacia el servicio, averiguando de forma individual y lo más           concreta posible, las expectativas que cada residente tiene hacia el servicio       prestado.

-Gestionar la institución con la mayor eficiencia posible, a partir del aspecto           organizativo, creando un equipo de trabajo multidisciplinar en el que          participen los profesionales que están en contacto con el usuario y sus         familiares y gestionarlo de manera flexible pero firme e implicar a la             dirección en los métodos de trabajo

-Facilitar el transporte y acceso del usuario al centro y de este hacia su       domicilio, diseñando un sistema de transporte cómodo y eficiente, para             trasladar a los usuarios del domicilio al centro y viceversa y establecer una estrecha colaboración con la familia a la hora de aconsejar sobre la             adaptación de cada vivienda a las necesidades de cada usuario.

  1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

 

 

  1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA               SITUACIÓN

 

3.1. INTRODUCCIÓN

 

El objetivo de este apartado es realizar un estudio minucioso de la actividad de la empresa, el mercado de la asistencia a la tercera edad. Se analizarán los servicios prestados y las características diferenciadoras de nuestro negocio. Se intentará realizar un análisis lo más exhaustivo posible de los hábitos y necesidades del mercado, de la demanda, de la competencia, del entorno y del público objetivo.

 

Para terminar se realizará un diagnóstico de la situación a través de un análisis dafo, con su correspondiente análisis externo e interno.

 

3.2   ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

 

3.2.1 descripción de los servicios a prestar

 

Los servicios que prestamos en el mercado con la residencia asistida de nuestro complejo son las mismas que cualquier residencia, es decir, poder dar las atenciones y cuidados que requieren a aquellas personas que debido a su avanzado estado de edad y/o estado de salud no son capaces de ser independientes y que no gozan de ayuda informal. Sin embargo, en nuestro caso el abanico que cubrimos con este complejo es más amplio ya que mediante los pisos tutelados podemos acceder a personas sin ningún tipo de dependencia y lo mismo ocurre con el centro de día, en horario diurno de 9 a 21 horas. El hecho de vivir en un complejo como el que aquí nos ocupa, que puede prestar todos los servicios a la tercera edad, les permite alargar el máximo posible esa independencia.

 

De una forma más detallada podemos diferenciar los diferentes grados de dependencia de las personas y los centros que cubren las necesidades de cada grupo.

  • Personas con poca o nula dependencia: pisos tutelados y centro de día
  • Personas con cierta dependencia: Residencia
  • Personas enfermas o con alta dependencia: Residencia

 

  1. Residencia:

 

Se trata de una residencia geriátrica tradicional que presta todos los servicios y atenciones necesarias a aquellas personas que debido a su edad y a su estado de salud necesitan de unos cuidados y atenciones permanentes, por lo que no pueden vivir solas. La residencia goza de 120 plazas, 40 en habitaciones simples y 80 en habitaciones compartidas para residentes y ofrece todos los servicios propios para garantizar una buena vida a nuestros mayores dependiendo del grado de dependencia de los residentes. Los servicios serán comunes a la residencia asistida y a los pisos tutelados, que son los siguientes:

 

  • Cuidado y seguridad del paciente del interno.

 

  • Control y seguimiento de tratamiento médico, acompañamiento.

 

  • Traslado de usuarios a hospitales, consultas externas o urgencias.

 

  • Servicio médico-sanitario 24 horas.

 

  • Actividades socioculturales.

 

  • Servicio de rehabilitación.

 

  • Peluquería

 

  • Gimnasio

 

  • Cafetería

 

 

  • Limpieza y lavandería

 

 

  1. Centro de día:

 

El centro de día, por su parte, se define como un centro especializado de servicios sociales destinado a ofrecer una atención diurna a las necesidades personales básicas, terapéuticas y socioculturales de las personas mayores con diferentes grados de dependencia, promoviendo en lo posible su autonomía y la permanencia en su entorno habitual y proporcionando, en este sentido, un apoyo familiar.

 

 

El régimen de atención diurna prestará servicio de alimentación y nutrición, higiene y aseo personal, actuaciones preventivas y/o rehabilitadoras permanentes, cuidados básicos de enfermería continuados, control y seguimiento médico periódico, entrenamiento en habilidades personales y sociales, cauces de participación del ocio y la cultura, apoyo y asistencia a la familia cuidadora, programas de fisioterapia, etc. Goza de 60 plazas

 

 

  1. Pisos tutelados:

 

Son apartamentos de entre 35 y 50 m2 ubicados dentro de las instalaciones del complejo pero en otro edificio. Se caracteriza por poseer unas instalaciones con 1 habitación, 1 baño y salón-cocina, que gozan de zonas comunes y de servicios las 24 h del día los 365 días del año como si en una residencia se encontraran pero sin ningún tipo de limitación por parte del complejo. Puede llegar a alojar a un máximo de 45 personas que vivirán bajo la asistencia y supervisión de personal responsable.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.2 CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE VA SER      OBJETO DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

 

El objeto tanto de la residencia como de los pisos tutelados y del centro de día es ofrecer la mayor calidad de vida posible a los residentes, mediante todos aquellos servicios que puedan necesitar y mediante un personal altamente profesionalizado capaz de atender sus necesidades con la máxima eficacia. Hay que tener en cuenta que uno de los aspectos claves de una residencia es su personal. Se trata de uno de los aspectos que presenta mayor dificultad ya que no es una tarea fácil conseguir personal preparado. De ahí el elevado coste que supone para una residencia el apartado de personal, no solo por el número de personas sino también por la preparación de éstas.

 

Un aspecto importante es definir o establecer que se considera un servicio de calidad así como la evaluación. En primer lugar hay que diferenciar el servicio de calidad de “puertas afuera” y “puertas adentro” del centro. Veamos con más exactitud estos conceptos.

 

La calidad “puertas adentro” es la relativa a todos aquellos servicios o aspectos que no son apreciables de cara al público pero sin embargo son los que dotan de una mayor calidad de vida a los residentes. Estos aspectos son: profesionalidad de los trabajadores del centro, cuidado e higiene de los residentes, calidad de las comidas, trato amable de los trabajadores Estos aspectos no son en muchos casos apreciables por las personas que desean (o los familiares) que desean ingresar en el centro pero son los que hacen la vida de los residentes sea de calidad. Un personal especializado y debidamente formado es el aspecto clave para conseguir este objetivo.

 

La denominada calidad “puertas afueras” es aquella relacionada con los aspectos que del centro que pueden ser apreciados por posibles clientes. Estos aspectos son básicamente la limpieza y correcto mantenimiento de las instalaciones, adecuado aspecto del personal y todos aquellos aspectos que influyen en la imagen y/o percepción exterior que se tiene del centro.

 

Evidentemente, son importantes ambos aspectos ya que uno es relativo a la calidad de vida de los residentes mientras que el segundo influye en la imagen del centro. Para evaluar ambos conceptos habrá personas responsables de ello como serán el responsable higiénico-sanitario así como la gobernanta. El director del centro, será una última instancia la persona que dará el visto bueno a los aspectos anteriormente mencionados.

 

Hay que dejar bien claro, que el complejo del cual estamos realizando este estudio tiene como objetivo ofrecer un servicio lo más completo posible y cubriendo todas las necesidades de las personas que residirán en él. Teniendo en cuenta esta filosofía la decisión de los familiares de ingresar a la persona en el centro será resultado de observar la calidad del servicio ofrecido siempre y cuando el precio no suponga un obstáculo para ello.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2.3   CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS RESPECTO A LOS           SERVICIOS DE LA COMPETENCIA

 

Uno de los objetivos que se ha buscado en este complejo residencial es el de ofrecer servicios innovadores así como mejorar los servicios usuales en las residencias, pisos tutelados y en los centros de día.

 

En primer lugar, y quizás la característica principal de este centro es el hecho que combine una residencia asistida con un conjunto de pisos tutelados y un centro de día.

 

Por otro lado, se han buscado factores diferenciales e innovadores respecto a la competencia con el objetivo de satisfacer de la mejor manera posible las demandas de los residentes. También se ha pretendido que los usuarios de los pisos tutelados tengan resuelto su futuro en caso que su estado de salud empeorase y se viesen obligados a ingresar en una residencia para poder recibir mayores atenciones.

 

En definitiva, se ha buscado dotar a la residencia de una estructura funcional que permita optimizar espacios, recursos y organización. Su estructura de plantas independientes y totalmente autónomas según grado de dependencia persigue disminuir el número de desplazamientos verticales (por ser los más dificultosos) y aumentar la calidad de vida de los residentes por el hecho de separar según grado de dependencia.

 

El abanico que cubrimos con este complejo es más amplio ya que mediante los pisos tutelados podemos acceder a personas sin ningún tipo de dependencia y con el centro de día accedemos a personas que normalmente son independientes pero que durante el día ningún familiar puede estar con él y para mayor seguridad de este lo dejan a nuestro cargo. El hecho de vivir en un complejo como el que aquí nos ocupa, que puede prestar todos los servicios anteriormente comentados, les permite alargar el máximo posible esa independencia.

 

 

 

3.3    Análisis de mercado

 

3.3.1 Descripción del mercado

 

Para poder analizar el sector de atención a la 3ª edad en Galicia comenzamos con una breve definición de qué es un centro de atención a las personas mayores, cuántos tipos existen haciendo hincapié en las residencias y en los hogares residencias como pisos tutelados y centros de día.

 

La Ley 4/1993, del 14 de abril de servicios sociales y posterior desarrollo en el Decreto 243/1995 promulgado por la Xunta de Galicia establece que “tendrán la consideración de centros de atención a las personas mayores todos aquellos equipamientos, establecimientos o instalaciones que presten, de forma estable y continuada, atención directa a un mínimo de seis personas con edad igual o superior a 65 años, o excepcionalmente, mayores de 60 que por su situación personal o social necesiten de estos centros”. Por tanto, se consideran centros de atención las residencias, los hogares residenciales, viviendas comunitarias, apartamentos tutelados y centros de día.

 

En el análisis objeto de este trabajo sólo tendremos en cuenta las residencias, los centros de día y los pisos tutelados que serán los servicios que prestará nuestro complejo.

 

  • Residencias: Tendrán la consideración de residencias los centros destinados a la vivienda permanente y común en los que se presta una asistencia integral a las personas mayores. Así mismo la Orden del 18 de abril de 1996 establece los requisitos materiales y arquitectónicos de este tipo de establecimientos.

 

  • Centros de día: son equipamientos destinados a la atención diurna de personas mayores con pérdida de su autonomía física o psíquica que, prescindiendo de sus propios hogares, precisen de una serie de cuidados y atenciones de carácter personal, terapéutico o social.

 

  • Pisos tutelados: Es el conjunto de viviendas independientes, agrupadas para la prestación en común de servicios colectivos y con capacidades para albergar a personas con un alto grado de independencia. Este sistema de alojamiento pretende potenciar la autonomía y privacidad de sus usuarios garantizándoles al mismo tiempo la seguridad y seguimiento periódico de su situación.

 

Como se puede observar en el gráfico siguiente, obtenido a partir de datos del IMSERSO, existen comunidades con una grave carencia de plazas como indican unos ratios inferiores a 2%, Islas Baleares, Comunidad Valenciana, Galicia, Murcia o Ceuta, y en el caso concreto de Galicia podemos señalar que posee un ratio del 1.9 %, bien lejos por ejemplo de Castilla y León con un ratio del 4.5 %.

 

Fuente: IMSERSO, 2011

 

En la última década hemos sido conscientes del notable aumento en el número de residencias de ancianos así como en la oferta de plazas disponibles. La mayoría de los establecimientos residenciales son de reciente creación, principalmente de principios de la década pasada, consecuencia del boom del sector de servicios a la tercera edad que se produjo a nivel mundial. El número de plazas residenciales en España, impulsado por el desarrollo de la Ley de Dependencia, ha aumentado un 40% desde el año 2006.

Fuente: elaboración propia a partir de datos obtenidos a través de Asesores de Negocio, (2012)

Más de tres cuartas partes de las residencias de ancianos en Galicia son de propiedad privada, concretamente un 76,1%. Ourense es la provincia gallega con mayor número de este tipo de plazas, un 84,4% de las totales. En 2012, cuanta con 85 residencias en toda la provincia con un total de 4529 plazas y con una población de 65 años o más de casi 100.000 personas.

 

Muchos de los ingresos en residencias de ancianos son debido a emergencias bien por la aparición de una enfermedad o una caída que incapacite al anciano, o incluso por la pérdida del cuidador que lo estaba atendiendo en su hogar.

 

Como se ha comentado en puntos anteriores el sector de las residencias es uno de los sectores con mayor potencial de crecimiento para los próximos años. Dos son los aspectos claves para ello: – El elevado déficit actual de plazas residenciales: Se estima que existe un déficit de unas 191.000 plazas residenciales adicionales en todo el territorio nacional para cubrir las necesidades mínimas del sector. – El progresivo envejecimiento de la población, que hace que aumente el público objetivo

 

A modo resumen, podríamos concluir que los establecimientos residenciales en la provincia de Ourense se caracterizan por ser de titularidad privada, con menos de 25 plazas y que proporcionan una tasa de ocupación superior a la de la media española. Del mismo modo, Ourense es la región gallega que dispone de un mayor número de este tipo de centros residenciales.

3.3.2 Análisis de la demanda

 

 

Claramente en España se observa un proceso de envejecimiento progresivo. Galicia es la tercera comunidad autónoma con una población más envejecida (según datos del INE del año 2012) y residen en nuestra comunidad 659.717 personas mayores de 65 años en el año 2012. En 2051 se prevé un total de 879.752 ancianos que vivirán en nuestra comunidad autónoma. Según datos del INE, en el 2012, la esperanza media de vida de una persona nacida en Galicia era de 85.5 años. Esto viene explicado por la mejora de los hábitos alimenticios, los avances sanitarios y la mejora de la calidad de vida que ha supuesto una reducción de la tasa de mortalidad.

 

En la actualidad la población mayor de 65 años forma el 22,5 %. En los últimos diez la población mayor ha aumentado 10.85%, según datos del INE.. En concreto, el índice de envejecimiento en Galicia es de 143,2%, un 32,56% más que hace 14 años, dicho de otro modo por cada 100 jóvenes gallegos menores de 20 años hay 153 ancianos.

 

Si atendemos a la distribución por provincias, Ourense tiene el mayor número de personas mayores de 65 años seguido de Lugo, A Coruña y Pontevedra. El principal problema es el déficit de plazas: en el 77% de las residencias tenían listas de espera, y en las públicas llegaban al 93%. Tras un repaso a todos los datos del informe, se constata que el punto más débil de las residencias son sus infraestructuras -aunque de media consiguen un aceptable 6,5-, y son las privadas las que más trabajo tienen por delante: sólo en el 46% de éstas hay baño completo en las habitaciones, no llegan a la mitad las que disponen de camas articuladas y el 44% carece de una sala de rehabilitación bien equipada.

 

Tres de cada cuatro residencias tienen listas de espera, una de cada siete suspende en calidad y, en general, las públicas siguen siendo mejores y más baratas. A pesar de que la longevidad de la población española no para de aumentar (los mayores de 65 años representan ya el 17% de la población y se estima que dentro de 25 años alcanzarán el 24% formando un colectivo de más de 10 millones de personas) el número de residencias de ancianos sigue siendo insuficiente: nuestro país sólo cuenta con 3,5 plazas en residencias por cada cien mayores de 65 años, o, en una ratio más significativa, únicamente 14 plazas por cada cien mayores de 80 años. Pero no sólo es difícil encontrar una residencia, sino que además sus tarifas son cada vez menos asequibles.

 

 

 

 

3.3.3   Análisis de la competencia

 

El análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter es una herramienta estratégica elaborada por uno de los grandes del marketing, Michael Porter. El objetivo de este modelo es calcular la rentabilidad de un sector, teniendo en cuenta el valor actual y la proyección de los emprendedores / pymes en el mismo. Se trata de una herramienta de marketing estratégico especialmente útil para analizar el mercado del proyecto empresarial y definir una estrategia adecuada para poder abordarlo

La primera de las fuerzas competitivas es la existencia o entrada de productos sustitutivos. Los principales factores que provocan mayor competitividad y disminuyen la rentabilidad del sector son: Sensibilidad del cliente a sustituir el producto. Diferenciación de los productos y/o precio del resto de productos sustitutivos.

La segunda de las fuerzas competitivas es la rivalidad entre los competidores. A medida que haya menos empresas compitiendo en el sector, menor rivalidad existirá y mayor será la rentabilidad del mismo. Algunos de los factores que determinan la rivalidad entre los competidores son: Las barreras de salida del mercado, el nivel de crecimiento del mercado, la sobrecapacidad industrial y/o el poder de los competidores / proveedores.

Otra de las fuerzas competitivas es la amenaza de nuevos competidores. Para determinar el atractivo y rentabilidad del mercado en este sentido influye: Existencia de barreras de entrada y economías de escalas, el acceso a los canales de distribución, las necesidades de calidad o las ventajas en la curva de aprendizaje.

La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociación de los proveedores, donde el grado de concentración, el impacto del coste de los proveedores en el coste total del producto y/o las características específicas del producto, son algunos de los principales factores que determinan la rentabilidad de un sector.

Por último, la quinta y última fuerza competitiva es el poder de negociación de los clientes. El volumen de compra de los clientes, el grado de dependencia de los canales de distribución y/o la sensibilidad del cliente al precio son algunos de los factores que definen esta fuerza competitiva.

La competencia está formada por otras residencias, pisos tutelados y centros de día, pero también por otro tipo de modalidades de asistencia a las personas mayores, como son:, atención domiciliaria, teleasistencia o ayuda informal. Habrá que analizar todas aquellas modalidades asistenciales que por su proximidad geográfica supongan una competencia para nuestro complejo residencial. Debido a la ubicación (alrededores de Orense), las residencias de la ciudad de Orense pueden suponer una alternativa en muchos casos para las personas que deseen ingresar en una residencia debido a su relativa cercanía. Igualmente, si consideramos que el radio de acción de nuestro complejo residencial se puede establecer en unos 10 Km, otras residencias pueden suponer una competencia para nuestro complejo residencial.

 

Evidentemente las residencias que forman la competencia más directa son aquellas que se encuentran en la misma ciudad que nuestro centro, como puede ser Geriatros, Las Mimosas, La milagrosa, Fundación San Rosendo, Residencia San José, entre otras. Consideramos que éstas serán las residencias que formarán nuestra competencia ya que se trata del radio de acción de nuestro complejo residencial. Los servicios ofrecidos por la competencia no son básicamente los que ofrece nuestro complejo residencial, si bien se ha intentado que nuestro complejo, a partir de la investigación realizada en diversos centros de la competencia, aglutine el mayor número de servicios e instalaciones siempre que éstos supongan una verdadera mejora de la calidad de vida de los residentes, como los pisos tutelados y el centro de día.

 

La atención asistencial a los residentes, puede mejorar, especialmente en la dotación de personal: en las residencias privadas hay una media 3,7 ancianos por cuidador, cifra que se dispara hasta 6,3 mayores para cada cuidador cuando se trata de ancianos válidos. No es extraño que algunos residentes y sus familiares se quejen de la falta de médico permanente en los centros: en el 58% de las residencias no lo hay. También deberían mejorar en el servicio de comidas: sólo en el 45% de las residencias se puede elegir entre varios menús; y menos aún (el 35%) en las privadas. La mayoría de las residencias se vieron limpias y se mantienen en buen estado de conservación. Y, salvo excepciones, las instalaciones son amplias y luminosas. Aunque en general se encuentran en buen estado de limpieza y conservación, algunas (el 15%) ofrecían un aspecto mejorable, adolecían de problemas de conservación y de estancias pequeñas y poco luminosas. Estas carencias son más habituales en las privadas y concertadas. La falta de higiene no es habitual, pero en un 11% de las residencias se apreciaron olores muy desagradables (en la mayoría de los casos, por insuficiente ventilación de las estancias), de nuevo más en las privadas y las concertadas que en las públicas.

 

Las infraestructuras de las residencias, es el punto débil, a pesar de que se trata de uno de los apartados en los que más se les debe exigir. Hay residencias en las que todavía no todas las habitaciones tienen baño completo, en las que escasean las habitaciones individuales, otras en que las camas articuladas son utilizadas sólo por los ancianos enfermos o asistidas. La sala de rehabilitación bien equipada se percibe como una necesidad pero sólo dos tercios de los centros visitados disponen de ella. Pero, por otro lado, el timbre de llamada está instalado en prácticamente todas las habitaciones, es cada vez más habitual que las residencias dispongan de jardines para facilitar el paseo de sus inquilinos (70%), biblioteca, salón de actos o gimnasio, por lo que cabe pensar que a medida que las residencias más antiguas sean reformadas y actualizadas, contarán de manera generalizada con algunas comodidades básicas de las que hoy carecen. Al parecer, en términos medios, las residencias privadas son las que menos han invertido en infraestructuras y, por tanto, las que peor valoración obtienen en este apartado

 

Las cuotas mensuales que cobran unas y otras residencias a sus usuarios son muy distintas. Los factores que más influyen en la conformación de estas tarifas son la titularidad de la residencia (pública, privada o concertada), el estado de salud del anciano y la atención que requiere (válido-autónomo o asistido-dependiente), el tipo de habitación (individual o compartida), las características y servicios que ofrece cada centro y (únicamente en las públicas y concertadas) la capacidad económica del residente.

 

En los centros privados visitados, según un informe del Imserso, la media fue de 1.342 euros al mes (bien lejos de los 900 euros que costaban en 2000). Según el tipo de habitación y los cuidados que necesite el residente, la cuota mensual representa entre los 1.600 euros de media para un anciano asistido (o dependiente) en habitación individual y los 1.100 euros mensuales para un anciano válido en habitación compartida. En las residencias públicas, las tarifas son más asequibles: 956 euros de media, frente a los 720 euros que suponía en 2000. Los ancianos dependientes con habitación individual abonan de media en las residencias pública 1.095 euros al mes, pero los no dependientes que comparten habitación sólo pagan 775 euros mensuales. No obstante, a las personas mayores que no pueden sufragar este coste se les cobra una cantidad que, según los casos, representa entre el 75% y el 90% de sus ingresos, frecuentemente la pensión. En las concertadas, los precios son similares a los de las públicas, pero conseguir una plaza en una pública o concertada es realmente difícil: hay que cumplir ciertos requisitos socio-económicos de admisión (ser mayor de 60 ó 65 años, precisar de ayuda para realizar las actividades de la vida diaria, estar empadronado en la comunidad autónoma o provincia en la que se solicita plaza con al menos dos años de antigüedad, no superar un determinado límite de ingreso) y… apuntarse a la lista de espera

 

Las residencias con centro de día siguen minoría: sólo el 31% ofrecen este servicio. Lo más positivo es el esfuerzo que realizan estos centros para convertirse en un segundo hogar para los ancianos residentes, para que se sientan como en casa: se les permite recibir visitas en la habitación (lo hacen el 86% de las residencias) y ofrecerles un refrigerio (76%), guardar sus pertenencias personales bajo llave (84%) y realizar sus prácticas religiosas (96%).

3.3.4 Análisis del entorno

 

El entorno es algo que puede influir en las acciones que llevemos a cabo. Por eso habrá que tenerlo en cuenta si queremos asegurar que esas acciones tengan una alta probabilidad de alcanzar el éxito. Resulta fundamental analizar el entorno en el que nos vamos a mover.

 

En el desarrollo de un proyecto empresarial habrá que analizar los factores del entorno en el que va a actuar la empresa:

 

Del entorno general:

 

– Factores económicos: la renta per cápita de la localidad y de las poblaciones cercanas está en la media de la Comunidad Autónoma. La demanda se ha estancado a causa de la crisis económica del momento, pero, una vez termine, volveremos a la reactivación del mercado.

 

– Factores socioculturales: es un hecho, que a pesar de las políticas encaminadas a cuidar y proteger a nuestros mayores, y debido a que por falta de tiempo y otras causas, los familiares más cercanos no pueden hacerse cargo de ellos, normalmente por la falta de conocimientos y cuidados que necesitan nuestros mayores.

 

-Factores demográficos: con respecto a las condiciones y o factores demográficos, debemos situarnos en una zona con densa población y fácil comunicación para que podamos tener un máximo número de clientes. Cabe señalar a este respecto que la población de Ourense, con un total de 115.156 habitantes, según el censo el día 01/01/2014.

 

– Factores políticos y administrativos: se goza de cierta estabilidad política y con fuertes inversiones/subvenciones para el fomento del desarrollo económico por medio del IGAPE en Galicia. Respecto a licencias y demás veremos más adelante que partimos de que nos son facilitadas unas cantidades estimadas de forma conservadora.

 

– Factores tecnológicos: como establecimiento hemos de equipararnos a las mejoras tecnológicas que vayan surgiendo para no perder competitividad frente a los complejos de la misma o similar categoría dentro del, como residencias, centros de día y pisos tutelados, y los demás servicios ofrecidos adicionalmente.

 

En cuanto, al entorno más cercano, nuestra competencia son las residencias y complejos residenciales para la tercera edad, que se encuentran en las cercanías de nuestro complejo.

A continuación, se muestra un cuadro con las residencias más cercanas a nuestro complejo, que influirán en la captación de nuestros clientes.

 

RESIDENCIAS GERIÁTRICAS CERCANAS A NUESTRO COMPLEJO
Troncoso, saludges, s.l. 110 plazas
Geriatros, s.l. 230 plazas
Residencia Virgen Blanca 68 plazas
Residencia San José 224 plazas
Residencia Sta. Marta 126 plazas
Residencia Miño 32 plazas
Residencia Ceboliño 21 plazas
Residencia Nuestra Señora Esperanza 156 plazas
Residencia 3ª Idade Nosa Señora dos Milagros 158 plazas
Residencia Alameda 50 plazas
Residencia hogar el Paseo, s.l. 35 plazas
Crucedi Pereiro 58 plazas
Fundación Dorzaán 75 plazas
Fundación Valdegodos 115 plazas

 

 

3.3.5 Análisis del público objetivo

 

El público objetivo que puede ser potencial usuario de nuestro establecimiento es una persona mayor de 60 años que, en lugar de permanecer en su domicilio habitual rodeado de su ambiente social y familiar, se ven afectadas por un problema por un deterioro físico, cognitivo o por algún problema social que disminuye su capacidad de autonomía para realizar actividades en la forma considerada normal para su edad y que se ven necesitados de ayuda especializada para satisfacer sus necesidades y conseguir su desarrollo personal. En este caso se trata de personas cuyo grado de dependencia es más elevado y no les permite continuar viviendo de forma independiente ya que necesitan los cuidados o servicios especializados que se ofrecen en una residencia. Las características de las personas de avanzada edad en este caso varían en función de su grado de dependencia. El 32.21% de las personas en España de más de 65 años padecen algún tipo de discapacidad. Todas éstas personas son público objetivo para ingresar en una residencia.

 

A partir de la Encuesta sobre Discapacidades, Deficiencias y Estado de Salud donde se establecen los porcentajes de la población mayores de 65 años para realizar actividades de la vida diaria, se observa que el 32.61% (2.072.652 personas) de la población española de más de 65 años tiene algún tipo de discapacidad. De este grupo de personas con discapacidades un 25.21%(984.881 personas) tiene dificultad para realizar las tareas del hogar. El centro de día para personas mayores son establecimientos de acogida diurna, con una estructura funcional compensatoria del hogar y una alternativa al internamiento, con una función socio-asistencial destinada a la atención de gente mayor con discapacidades, para satisfacer sus necesidades y dar apoyo psicosocial a los familiares. Existen centros de día en locales independientes y residencias que también acogen a personas en régimen diurno, pero en nuestra residencia se ofrece además todos los servicios como si de una residencia se tratase, ayudando así a nuestros residentes.

 

Las personas mayores en España más del 70 % del público objetivo, personas de más de 65 años, preferirían como lugar de residencia su propio hogar. Mediante los pisos tutelados se puede ofrecer a todas estas personas la posibilidad de continuar residiendo en su propio hogar gozando de independencia pero garantizándoles unos servicios y una seguridad que de otro modo no tendrían o sería costos obtener. Este es uno de los principales argumentos que permite afirmar que los pisos tutelados son una buena alternativa para este público objetivo y que responde a las necesidades de un amplio % de la población mayor. Este colectivo de personas y todas aquellas personas que sin sufrir ningún tipo de discapacidad quieran una mayor calidad de vida y no deseen preocuparse de las tareas propias del hogar son el público objetivo de los pisos tutelados.

 

Por último hay que destacar, que según la evolución para el 2020, casi el 20% de la población española tendrá más de 65 años, más de un 3.5% que actualmente. Existirá un público objetivo de casi 9 millones de personas de más de 65 años, (INE,-2014)

 

 

 

 

 

3.4.  DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

 

3.4.1 Análisis DAFO (generalidades)

 

Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnóstico de nuestra organización. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organización contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

 

El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o reduciendo las amenazas.

 

3.4.2 Análisis externo: Oportunidades y amenazas

 

  1. a) Oportunidades

 

Las oportunidades son situaciones del entorno que permiten mejorar la situación competitiva de la empresa si son aprovechas:

 

-Sector en plena fase de expansión. Como ya se ha comentado se trata de   uno de los nichos de mercado que mayor crecimiento va a presentar en los            próximos años Debido a un constante y progresivo incremento de la          población mayor de 65 años y a un aumento de la esperanza de vida.

 

– Servicios y estructura adaptados a las necesidades y/o exigencias de los   clientes, cada vez más exigentes.

 

– La imposibilidad cada vez mayor de recibir ayuda informal por parte del familiar.

 

-La oferta de plazas residenciales tanto para dependientes como para         independientes es escasa en la provincia.

 

 

 

 

  1. b) Amenazas

 

Las amenazas son situaciones que si no se afrontan con cautela pueden ocasionar que la empresa empeore en su situación competitiva.

 

– Debido al encarecimiento de la vida y las bajas pensiones la imposibilidad            que muchas personas puedan costearse una plaza residencial privada.

 

– La proliferación de servicios como la teleasistencia o la atención     domiciliaria como alternativas al ingreso en residencias asistidas.

 

-Desplazamiento: El hecho de tener una persona ingresada en una   residencia supone un trastorno familiar a la hora de tener que desplazarse        para poder visitarlo.

 

-Sentimiento de abandono por parte de los familiares: Se hace inevitable    por parte de los familiares por haber dejado de cuidarla y tener que           internarla

 

-Competencia: Elevado número de residencias que existe tanto en la            Ourense como a nivel gallego.

 

3.4.3 Análisis interno: Debilidades y fortalezas

 

  1. a) Debilidades

 

Las debilidades o puntos débiles de una empresa son aquellos aspectos que suponen una desventaja comparativa frente a las empresas competidoras:

 

-Para los residentes en el complejo, la lejanía del complejo residencial         respecto a Ourense les puede suponer un inconveniente.

 

-Necesidad de realizar una buena publicidad del complejo para llegar          cuanto antes al público objetivo.

 

-Relacionado con el aspecto anterior, además de la elevada inversión inicial,          habrá que soportar los elevados costes durante los primeros meses de      funcionamiento del complejo.

 

-El mayor problema del centro de día, está en el transporte del usuario       desde su domicilio hasta el centro. Debido a que es caro y eso      disuade a muchos posibles usuarios de acudir a un centro de día.

  1. b) Fortalezas

 

Las fortalezas o puntos fuertes son aquellos aspectos de la misma que suponen una ventaja comparativa frente a las demás empresas competidoras del sector.

 

-Gran demanda del servicio.

 

-La calidad de vida de los residentes es mucho mayor, por el hecho de no   estar situado en una ciudad sino en los alrededores.

 

– El precio del m2 edificable en la ciudad es muy elevado lo que influye        directamente en unos precios por plaza residencial muy elevados. La situación del complejo en una zona donde el coste del suelo edificable es menor permite a igualdad de servicios establecer un precio inferior o a      igualdad de precio un servicio de mayor calidad.

 

– Por el hecho de unificar en un mismo complejo una residencia tradicional,           centro de día y unos pisos tutelados se abarca un público objetivo mucho      más amplio. En cierto modo, se garantiza a los residentes en los pisos        tutelados que en el momento que necesiten de mayores cuidados debido a             un aumento de su nivel de dependencia tendrán unas instalaciones anexas            donde se podrán trasladar.

 

– La propia organización funcional de la residencia asistida, donde se ha     establecido una distribución por plantas independientes dependiendo del       grado de dependencia de los residentes, ya que de este modo se logra una      mayor eficiencia en los servicios, una disminución de desplazamiento             vertical de los residentes (aspecto dificultoso en muchos casos) y una         mayor calidad de vida de los residentes.

 

– Instalaciones modernas y adaptadas con las mejores tecnologías: Nuestra            residencia se ha querido diferenciar de la competencia entre otras cosas por contar con unas instalaciones a la última respecto a tecnología y eficiencia.

 

– Excelente equipo de RRHH: La residencia apuesta fuertemente por el        equipo humano que trabaja en el centro y por ello les da una formación      continua, y les hace partícipe de la marcha del centro motivándoles a         participar exponiendo sus quejas y mejoras.

 

 

 

3.4.4 CUADRO RESUMEN DAFO

 

 

ANÁLISIS DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
El complejo no se encuentra en la ciudad. Bajas pensiones
Necesidad de una buena publicidad. Teleasistencia y la atención domiciliaria
Soportar los elevados costes de funcionamiento. Competencia
Transporte adaptado Desplazamiento del familiar
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Gran demanda del sector Sector en fase de expansión
Mayor calidad de vida para los residentes Oferta de plazas residenciales
Complejo residencial: residencia, centro de día y pisos tutelados Atenciones adaptadas a las necesidades y exigencias de los residentes
Instalaciones con las últimas tecnologías Imposibilidad de ayuda por parte del familiar

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. PLAN DE MARKETING

  1. PLAN DE MARKETING

 

4.1    INTRODUCCIÓN

 

Para Philip Kotler “un Plan de Marketing es un documento escrito en el que se recogen los objetivos, las estrategias, los planes de acción relativos a los elementos del Marketing Mix que facilitará el cumplimiento de la estrategia dictada a nivel corporativo, año a año, paso a paso.

La dirección de marketing de una empresa tiene como objetivo establecer las relaciones entre las denominadas variables externas (mercado, competencia, entorno…) con las variables internas de la empresa, las denominadas “4P” (precio, producto, promoción y distribución) de modo que se consigan los objetivos establecidos en cuanto a rentabilidad, cuota de mercado y aumento de ventas.

Abarcamos desde un grado de dependencia inexistente o mínimo (pisos tutelados y centro de día), hasta un grado medio-alto mediante la residencia.

En este apartado se pretende definir cuáles son las “4p” para el complejo residencial en cuestión. Dependiendo del criterio utilizado para segmentar el mercado se podrá hablar de una estrategia diferenciada o concentrada. Si segmentamos el mercado según el poder adquisitivo, es evidente que los servicios ofrecidos (residencia tradicional, centro de día) están concentrados en un segmento y los pisos tutelados en otro.

Si el criterio escogido para segmentar el mercado es el grado de dependencia de las personas en este caso la estrategia seria diferenciada ya que el público objetivo de los dos servicios que forman nuestra cartera de clientes son bien diferentes.

Las decisiones que se tomen respecto a las “4p” formarán el denominado esfuerzo comercial de la empresa. Teóricamente un mayor esfuerzo comercial repercutirá en aun aumento de la demanda.

La planeación estratégica es el proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales.

 

Una buena planeación ayuda a la empresa a anticipar los cambios del entorno y a responder rápidamente a ellos, así como a prepararse mejor para sucesos repentinos.

El diseño apropiado y detallado de las estrategias de marketing y ventas, dentro del desarrollo de un Plan de Negocio, constituye una de las principales bazas para que la empresa que está en proyecto obtenga en el futuro los resultados favorables que se desean.

Una vez puesto en marcha el nuevo negocio y por tanto, iniciada la actividad comercial tendremos siempre la oportunidad de hacer las correcciones o ajustes convenientes y depurar progresivamente las estrategias de marketing y comercialización definidas inicialmente en este Plan.

Como toda planificación, ha de comenzar con un análisis como el que hicimos en los apartados anteriores, unos objetivos como los que vamos a plantear, unas estrategias que van a ir enfocadas a la consecución de dichos objetivos y un plan de acción que será materialización de la planificación. Para que sea realmente eficaz en este plan de marketing se establecen unas medidas de control para detectar las desviaciones y poder corregir a tiempo aquellas operaciones que no estamos llevando a cabo del modo correcto.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.2  OBJECTIVOS DEL PLAN DE MARKETING

 

Los objetivos deben quedar reflejados de tal manera que sea posible medir los resultados, para que la empresa pueda valorar si el esfuerzo que se ha realizado finalmente concuerda con los objetivos preestablecidos.

La definición de los objetivos es el eje central del plan de marketing, ya que el resto de elementos del plan se articularán con la única finalidad de conseguir que se alcancen estas metas.

 

Los objetivos son los que marcan las metas a alcanzar e incluso cómo alcanzarlas. Los objetivos que la empresa establezca para cualquier acción o departamento deben ser siempre coherentes con los objetivos genéricos que se establezcan en el plan estratégico de la empresa, que es el que articula toda la actividad y la evolución de la entidad.

 

Los objetivos que definamos deben ser:

 

  • Viables: han de ser factibles y realistas, su consecución debe ser algo posible.

 

  • Claros y delimitados: tienen que ser concretos para toda la empresa y debe tener claro qué es lo que se pretende. Totalmente coherentes con las directrices de la compañía.

 

  • Medibles: deben estar formulados de forma que sea posible medir el grado en el que han sido alcanzados.

 

  • Temporalizados: ha de establecerse un período de tiempo para su consecución.

 

  • Flexibles: para adaptarse a las contingencias que se vayan presentando.

 

  • Motivantes: para que los agentes encargados de su ejecución se sientan implicados en su logro.

 

 

 

 

 

 

 

 

Los objetivos de un plan de marketing pueden englobarse en las siguientes categorías:

 

  • Captar nueva clientela: Hemos de crear la necesidad en la sociedad de “nuestro producto”. Es muy importante que los consumidores sientan que necesitan lo que nosotros concretamente producimos, no un producto similar ni producido por los competidores. Este es el objetivo principal de la publicidad.

 

  • Fidelizar a quienes ya son clientes: Son ya muy conocidas las estrategias de bonificación por puntos, promociones, clubs, entre otros. Pero sobre todo, lo que hace que un cliente vuelva a comprar nuestros productos es que el primero que adquirió le haya satisfecho.

 

  • Crear una identidad: este tipo de objetivos pretenden que cuando la clientela piense en nuestra empresa, la asocie a una serie de valores, prestaciones y ventajas que nos sean propias. A su vez, supone que cuando la clientela evoque la imagen de los productos que fabricamos, la imagen que aparezca en su mente sea la nuestra y no la de nuestros competidores.

 

 

Si se trata de una empresa de nueva creación, como es el caso de la nuestra, el primer paso para la elaboración de un plan de marketing consiste en decidir en qué segmento de mercado se van a concretar todos los esfuerzos. En este caso, los emprendedores seleccionaremos aquel que más ayude a desarrollar nuestro servicio, y que justifique los esfuerzos para ofrecer un potencial de beneficio suficiente.

 

La estrategia de marketing ha de optimizarse pensando en un tipo de clientes determinado que ofrecerán las mejores posibilidades de éxito, para esta nuestra nueva empresa.

 

Por lo tanto, partimos de la simple pregunta de que es un objetivo, cuya respuesta nos atisbará las primeras luces que guiarán nuestro camino, es un resultado a conseguir en un tiempo determinado. El conjunto de objetivos comerciales fijarán las estrategias del servicio, de los precios, de la distribución y de la comunicación.

 

Los objetivos del marketing están supeditados a los objetivos corporativos, por lo tanto, los dos aspectos fundamentales que condicionan el sistema de objetivos son:

 

Su dimensión y las características del mercado en el que actúa. Debido a que somos una empresa de mediana dimensión la rentabilidad a corto plazo es la vía fundamental para mantener el negocio a flote. En cuanto al segundo condicionante (las características de mercado), nos encontramos ante un mercado maduro, en donde la única forma de crecer es a costa de la competencia. Por lo tanto el cliente se convierte en un factor escaso y codiciado que hay que saber gestionar. Por todo ello, el elevar los niveles de satisfacción y estimular la repetición de compra se encuentra imprescindible para nuestro éxito empresarial. Por tanto, será fundamental captar nuevos clientes sin perder a los que ya se tengan.

 

Por todo ello, nuestros objetivos concretos han de tener las siguientes características que a continuación citaremos:

 

  • Adecuados a la misión, a las metas y a la ética de la empresa.

 

 

  • Medibles o mensurables.

 

 

  • Aceptables para las personas que deben lograrlos.

 

  • Flexibles ante la posibilidad de cambios imprevistos.

 

  • Un reto para quienes tengan que conseguir su consecución.

 

  • Las personas implicadas en dichos objetivos.

 

  • Fijación y comprometerse con ellos.

 

Los objetivos del Plan de Marketing es dar a conocer la Residencia Martínez & Pereira en los alrededores de la ciudad de Ourense, a través de una estrategia de comunicación íntegra, con el fin de atraer residentes y ofrecerles todos los servicios e instalaciones para una mayor esperanza y calidad de vida alcanzando así el nivel de ventas esperado.

Atendiendo a la naturaleza diferenciamos dos tipos de objetivos, los objetivos cuantitativos y los objetivos cualitativos de marketing que están muy interrelacionados, de forma que la consecución de uno puede ayudar a la obtención del otro y viceversa.

 

4.2.1 Objetivos cuantitativos

 

Se caracterizan por proponer metas medibles y cuantificables para la empresa expresadas en cifras concretas.

Se suelen referir fundamentalmente al volumen de ventas, a incrementos en la participación en el mercado, a incrementos de la facturación, a la mejora de la rentabilidad sobre ventas, al nivel de satisfacción y fidelización de los clientes, a mejoras en la cobertura de distribución, a los beneficios o margen de contribución.

El principal objetivo cuantitativo es cumplir la previsión de ventas para los cinco primeros años de nuestro complejo residencial. Los objetivos marcados para el primer año con un volumen de ocupación del 66% es de 1.738.440 €, cantidad que se incrementa con los años debido a que aumenta la ocupación del complejo residencial, facturando unas ventas acumuladas en el año 5 de 11.918.850 €, con una ocupación del 100%, como podemos observar desglosado en los siguientes cuadros que aquí figuran.

 

VENTAS TOTALES del año 0 y los siguientes 5 años.
AÑO %ocupación Total ventas anual
0 66,00% 434.610 €
66,00% 1.738.440 €
85,00% 2.238.900 €
90,00% 2.370.600 €
95,00% 2.502.300 €
100,00% 2.634.000 €
Total acumulado 5 años 11.918.850 €

 

 

  Ventas para 5 años desglosado por líneas de actuación
Líneas Año 0 Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Residencia 300.960€ 1.203.840 € 1.550.400 € 1.641.600 € 1.732.800 € 1.824.000 €
Centro de día 35.640€ 142.560 € 183.600 € 194.400 € 205.200 € 216.000 €
Pisos tutelados 83.160€ 332.640 € 428.400 € 453.600 € 478.800 € 504.000 €
Cafetería 14.850€ 59.400 € 76.500 € 81.000 € 85.500 € 90.000 €
Total 434.610€ 1.738.440 € 2.238.900 € 2.370.600 € 2.502.300 € 2.634.000 €

 

 

 

 

4.2.2   Objetivos cualitativos

 

A su vez, también deberemos fijar aquellos objetivos que por su mayor intangibilidad no son fácilmente mensurables. Se caracterizan por proponer metas más genéricas y menos tangibles, aunque no por ello menos importantes.

Los objetivos que se citan a continuación, deberán cumplirse en este orden ya que tienen una coherencia y concatenación entre sus actividades.

  • Definir la misión, visión y valores del Complejo Residencial Martínez & Pereira para fortalecer la cultura corporativa.

 

  • Desarrollar un plan de difusión, cuyos soportes sean un web site, como medio digital, y mediante soportes gráficos impresos a través de folletos, para llegar a más público objetivo.

 

  • Hacer publicidad en el Periódico La Región dejando el teléfono de contacto y la web del complejo.

 

  • Alcanzar rápidamente una posición competitiva, gracias a la integración de 3 servicios prestados a la tercera edad en un mismo complejo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.3    ESTRATEGIAS DE MARKETING

 

En este apartado se trata de definir las estrategias de marketing que se propone seguir el complejo.

Las estrategias de marketing, también conocidas como estrategias de mercadotecnia, estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing.

 

El diseño de las estrategias de marketing es una de las funciones del marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar debemos analizar nuestro público objetivo para que luego, en base a dicho análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus características o costumbres.

 

Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversión.

 

Se entiende por estrategia el modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de una empresa, así como las políticas y planes que resultan esenciales para su consecución.

 

La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con el medio ambiente en el que está ubicada y comprende una acción.

 

Tanto ofensiva como defensiva, encaminada a la consecución de una posición defendible frente a las fuerzas competitivas del sector en el que se encuadra y al logro de un rendimiento óptimo sobre la inversión realizada en la empresa.

 

Una estrategia competitiva consiste en relacionar a la empresa con el medio ambiente en el que está ubicada y comprende una acción, tanto ofensiva como defensiva, encaminada al resultado de una posición frente a la competencia y al logro de un rendimiento óptimo sobre la inversión realizada en la empresa.

 

 

 

 

A pesar de la existencia de múltiples definiciones del concepto de estrategia, todas ellas presentan en común los siguientes rasgos o características:

  • La estrategia constituye un proceso de naturaleza interactivo entre la empresa y su entorno.

 

  • La estrategia implica el planteamiento dentro de la empresa de objetivos y misiones a largo plazo, entendiendo como tal aquel horizonte al cual, como máximo, puede llegar su sistema de decisión.

En consecuencia, la estrategia ha de ser coherente con la estrategia corporativa de la empresa y debe establecer las políticas y objetivos a corto plazo, de carácter inmediato y operativo, adecuando consiguientemente los medios necesarios. La estrategia persigue la defensa y la mejora de la competitividad de la empresa, para lo cual puede incluso cuestionar la naturaleza y la estructura de la propia empresa y de sus cuentas económicas.

Las principales estrategias de la empresa pueden son las estrategias corporativas y las estrategias de marketing concretas.

 

4.3.1   Estrategias de Marketing concretas

 

Existen dos estrategias de marketing concretas que hay que tener muy en cuenta, la estrategia de segmentación y la estrategia de posicionamiento.

En la estrategia de segmentación, se trata de dividir el mercado de la tercera edad, según su nivel de dependencia en tres tipos, dependencia nula, dependencia mínima y dependencia absoluta para la cual utilizaremos instalaciones diferenciadas pero dentro todas de un mismo complejo residencial.

Con la segmentación lo que pretendemos es encontrar grupos de residentes lo más parecidos posible dentro de un mismo grupo y lo más distinto posible entre diferentes grupos, para así adecuar las políticas comerciales a llevar a cabo a los gustos, hábitos o necesidades de cada uno de los segmentos diferenciados.

Con la estrategia de posicionamiento se intenta que este complejo siga una estrategia de diferenciación que implica la especialización en cada una de las tres líneas de negocio y conseguir el liderazgo en servicio.

 

 

4.3.2 Estrategias corporativas

 

La estrategia empresarial se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial.

 

La estrategia corporativa consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte.

 

Las estrategias corporativas que vamos a llevar a cabo son:

 

  • Estrategias de diferenciación: Ofrecer a los clientes nuevos estilos, con nuevas formas y diseños que llamen la atención y sean atractivos para el consumidor final. También tendremos diferenciación en el negocio en sí, por la integración de distintas líneas de negocio, que se suelen realizar por separado, en uno solo; lo que nos lleva a las siguientes estrategias.
  • Integración vertical: hacia delante, realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si deberían disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.

 

  • Diversificación relacionada: existe relación entre las distintas líneas de negocio de la empresa.

 

Dentro de las principales estrategias seguidas por las empresas en función de sus objetivos que pretenden alcanzar, son tres: estrategia de liderazgo en costes, estrategia de diferenciación y estrategia de especialización.

 

En cuanto a las estrategias genéricas podemos decir que nuestro complejo posee estrategia de diferenciación. La estrategia genérica de diferenciación supone para la empresa una ventaja competitiva respecto al resto de residencias, centros de día, pisos tutelados. El hecho de poseer en un mismo complejo 3 servicios prestados para la tercera edad (residencia tradicional, centro de día y pisos tutelados) hace que este complejo sea único y que nos ayude a captar un abanico más amplio de público objetivo.

 

 

4.4    MARKETING MIX (4p)

 

En este apartado se definirán cuáles son las (4p), es decir, producto, precio, distribución y promoción para este complejo residencial.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.4.1 Política de producto/ servicio

 

Como ya se ha comentado en puntos anteriores nuestro complejo residencial está caracterizado por el concepto innovador de aglutinar en un mismo espacio una residencia tradicional, un centro de día y unos pisos tutelados, es decir, la empresa goza de una cartera formada por 3 productos en este caso, 3 servicios.

A continuación vamos a describir las instalaciones y servicios de los que goza nuestro complejo residencial. En algunos casos una instalación en cuestión corresponderá únicamente a un servicio, sin embargo habrá espacios que dada su polivalencia serán el espacio físico donde se presten diversos servicios.

Los detalles constructivos propios del complejo se han estudiado teniendo en cuenta las necesidades y limitaciones de los residentes. Las instalaciones contarán con todos los servicios, baños, escaleras, ascensores, accesos, habitaciones acordes con los requisitos establecidos para una correcta calidad de vida de los clientes. El aspecto funcional de las instalaciones está acorde con la normativa que será uno de los puntos fundamentales en el diseño y construcción del centro.

En la residencia tradicional existen plantas diferenciadas por nivel de dependencia. La ubicación de los residentes en la residencia vendrá determinada por su nivel de dependencia. Esto favorece la integración de los residentes y permite al centro destinar los recursos de una forma más eficiente en función de la zona de la residencia donde se encuentren las personas de mayor dependencia. Los servicios comunes son la recepción, sala de visitas, restaurante, cafetería, sala de juegos, televisión, sala de estar, lavandería, peluquería, servicios de mantenimiento y limpieza de las instalaciones. Aparte de los servicios comunes, el complejo dispone de servicios de atención lúdico-sociales que incluyen sala polivalente, sala de televisión y audio, zona ajardinada.

Se hace especial hincapié en la salud, rehabilitación y mantenimiento de los residentes. Para ello se cuenta con un gimnasio-zona de rehabilitación para que puedan realizar todas aquellas actividades preventivas o de rehabilitación de acuerdo a su estado.

Uno de los aspectos fundamentales para la calidad de vida de los residentes es la especialización del personal que los asiste y un servicio médico-sanitario permanente las 24 horas.

Las actividades a realizar en el centro serán diversas. Se llevarán a cabo actividades socioculturales dirigidas por un animador socio-cultural. Estas actividades están dirigidas al ocio pero también a potenciar las capacidades psicomotrices de los residentes. También se realizarán actividades para estimular las capacidades físicas de los residentes, dependiendo de su estado físico mediante sesiones en grupo donde se realizarán ejercicios. Estas actividades estarán dirigidas por un terapeuta ocupacional. También se estudiarán todas aquellas propuestas de los residentes relativos a actividades culturales o de ocio, tales como talleres.

Esta área comprende el trabajo social y la animación sociocultural de la residencia y tiene como objetivos:

  • Conseguir el bienestar y la promoción de los residentes haciendo que se sientan satisfechos, activos e independientes, sin coacciones, problemas y sin el aburrimiento y la desesperanza que provocan los establecimientos cerrados.
  • Potenciar la sociabilidad y estimular iniciativas y habilidades haciendo que el cambio que significa ir a vivir a un lugar compartido sea positivo y            estimulados y nunca un estancamiento o retroceso, pérdida de intimidad de           las amistades y de los intereses anteriores.
  • Hacer participar a las familias y amigos de los residentes en la vida de la residencia como factor positivo-afectivo y de apoyo a los residentes.
  • Promover la relación entre la residencia y el entorno externo, ya que los residentes forman parte de la comunidad.

El mayor objetivo es estimular a los residentes para que permanezcan activos, estos tienen derecho a vivir en un ambiente estimulante que les permita expresarse, manifestar sus ideas, aprender, reflexionar, preocuparse por la vida que les rodea. La comunicación contribuye a enriquecer la mente desarrollando al mismo tiempo la capacidad intelectual y esto haciéndolo aisladamente es mucho más complicado.

Es difícil introducir este tipo de programas en los centros para que participen los residentes, ya que se tiende a considerar que a partir de ciertas edades es tarde para cambiar de hábitos, iniciarse en actividades nuevas, participar en ámbitos a los que no se ha tenido acceso nunca, pero no hay que resignarse a una situación cultural determinada, se deben ofrecer alternativa de participación atractivas ya que un adecuado mantenimiento de actividad es beneficioso a todos los niveles.

Debido a la disponibilidad de tiempo en la vejez es posible desarrollar y descubrir capacidades anteriormente ignoradas. El proceso es muy lento es por ello que la actitud como profesionales del centro debe ser la de animar y estimular pero nunca forzar. A la hora de planificar actividades se debe tener en cuenta la opinión del residente, sus deseos y preferencias, conociendo sus anteriores hábitos de vida, aficiones, hobbies, etc. También es positivo cambiar los programas de actividades para no caer en la rutina y así desarrollar nuestras vidas.

La ocupación del tiempo de los residentes no consiste únicamente en realizar un círculo de actividades para llenar el tiempo sino en aplicar teorías de la animación socio-cultural ofreciendo modelos, técnicas y procedimientos para promover la interacción social y adaptación de los usuarios al entorno. Estos procesos relacionales facilitan una mejor ubicación, consciente y creativa del usuario en el medio residencial, simplemente se precisan espacios, medios e iniciativas apropiadas para que la animación pueda surgir de forma autónoma al margen de la intervención de los profesionales o reduciendo la misma a un grado mínimo.

Teniendo en cuanta la zona donde se ha decidido ubicar el complejo residencial y teniendo en cuenta que los servicios asistenciales no causan perjuicios destacables a su entorno, se considera que el impacto ambiental será mínimo. El impacto será principalmente el que provoque la arquitectura con el entorno y por otro lado la gestión de residuos, que aunque mínima, se debe tener en cuenta. El solar destinado a la construcción del complejo es de grandes dimensiones y permite su construcción así como de la zona de aparcamiento sin que esto pueda afectar a vecinos, zonas verdes o edificios cercanos. Se intentará sin embargo que la arquitectura del edificio no suponga un contraste excesivo con la zona de ubicación e intente integrarse al máximo en el ambiente que le rodea. Los edificios más cercanos son de una arquitectura sencilla y moderna por lo que no resultará este un aspecto difícil de conseguir. En cuanto al efecto que pueda tener la construcción sobre zonas verdes, uno de los aspectos que se han considerado de importancia es dotar al complejo de espacios verdes en su interior.

En conclusión el complejo tiene la responsabilidad de mantener la actividad física y mental de los residentes ofreciendo una gama de actividades informarles y programadas, tanto en el interior como en el exterior de la residencia con fines sociales y culturales.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.4.2 Política de precios

 

Los métodos para la fijación de precios de un producto o servicio se pueden basar en 3 aspectos: coste, competencia o demanda. En el caso del complejo la política de precios se basa en el coste, es decir, teniendo en cuenta el coste de todos los servicios y características que debe tener el complejo para conseguir el objetivo de máxima calidad de vida para los residentes se le ha aplicado un margen de beneficio a este coste obteniendo de este modo el precio por plaza. Evidentemente el precio puede sufrir alteraciones dependiendo de la demanda o de la competencia.

El precio mensual establecido para las plazas de la residencia tradicional teniendo en cuenta los servicios ofrecidos, variará en función de si la plaza es en una habitación simple o compartida, siendo evidentemente más baja para una plaza en una habitación compartida.

  • Habitación simple 1.400 €/cama/mes/
  • Habitación doble 1.200 €/cama/mes

 

Para el Centro de día que comparte muchos de los servicios de la residencia, que está orientado a ofrecer un tratamiento especializado y personalizado de rehabilitación física y mental a aquellas personas que lo necesiten y que desean seguir viviendo en su entorno familiar. Por ello su coste en este complejo es menor que en cualquier otro Centro de Día con todos los servicios que aquí se ofrecen.

Por lo tanto, estiraremos un precio de:

  • 300€/mes por persona.

En cuanto a los pisos tutelados la política de precios responde en mayor medida a la competencia ya que igualmente se ha tenido en cuenta ofrecer un grado de satisfacción elevado pero también el hecho de compartir los servicios con la residencia supone un periodo menor de amortización de estos servicios lo que se traduce en un precio menor a los pisos de estas características que podamos encontrar en la capital.

Teniendo en cuenta los servicios prestados así como la infraestructura se ha estimado que el precio de los pisos tutelados sea de:

  • 200€/mes para los pisos tutelados simples.
  • 600€/mes para los pisos tutelados dobles.

 

Si consideramos las dimensiones de los pisos, se trata de unos precios ligeramente superiores a lo que supondría un alquiler de un piso de estas dimensiones. Sin embargo, con el precio de este alquiler se incluyen todos los servicios integrados en la residencia. Tratándose de un servicio no imprescindible, el de los pisos tutelados, el precio debía ser competitivo para que las personas decidiesen ingresar en ellos.

La estancia de los residentes en los pisos estará condicionada sin embargo a su estado de salud y/o estado de dependencia. En el momento que debido a su estado el residente en los pisos tutelados necesite de los cuidados propios de la residencia se le trasladará la residencia asistida. En caso de no haber plazas se le mantendrá en el piso tutelado pero cubriendo los servicios generados por su estado o se le derivará a otro centro.

Teniendo en cuenta la elevada demanda de plazas residenciales en la zona, la renta per cápita de la localidad elegida, así como la amplia gama de servicios ofrecidos parece totalmente asumible por un elevado número de personas estos precios y haciendo totalmente factibles los objetivos de ocupación para este complejo. La estrategia de precios está sujeta también a la respuesta del público objetivo a la alza y la baja siempre y cuando se esté por encima del precio mínimo que garantice la continuidad del centro. No se debe olvidar que la actividad asistencial no es una actividad benéfica sino que se trata de una actividad empresarial cada vez más profesionalizada y más demandada del sector.

 

4.4.3 Política de distribución

 

Cabe recalcar en este punto el estratégico emplazamiento en el que se sitúa el Complejo, La envidiable localización, con vistas a Ourense y las enormes cristaleras que tiene el edificio en zonas comunes como el comedor, la piscina climatizada, etc. que crea un ambiente de relajación y armonía con la naturaleza que pocas residencias pueden ofrecer. Además se ofrece un elevado despliegue de actividades, instalaciones y servicios al alcance de todos los residentes.

La distribución se define como un sistema de recursos cuyo objetivo es poner el producto a disposición de los consumidores. Además no se presta el servicio externamente sino que el medio de distribución es el propio complejo residencial.

Es por ello, que en este caso carece de sentido profundizar en este punto que sin embargo si debería ser estudiado en profundidad si como se ha expuesto en puntos anteriores de decidiese aumentar el número de servicios del centro y ofrecer servicio de teleasistencia o de atención a domicilio ya que en ese caso el servicio se prestaría fuera del propio centro.

4.4.4 Política de Comunicación / promoción

 

A partir de las opiniones de diversos medios, el mejor sistema de promoción del complejo residencial es el “boca a boca”. La satisfacción del servicio a los residentes y a los familiares son el principal conducto de promoción del centro. Se trata de una publicidad sin coste alguno que siempre resulta efectiva, y podemos fomentar ofertando calidad y servicios a nuestros clientes a la altura de sus expectativas. Sin embargo, hay que pensar que este “medio” de promoción sólo funcionará una vez el complejo residencial éste en marcha.

 

El principal inconveniente es dar a conocer el complejo residencial antes de su construcción. Deberemos definir una estrategia de promoción para dar a conocer nuestro negocio, entre las herramientas más habituales en este tipo de proyectos, cabe destacar unas buenas relaciones entre los gestores y propietarios con los técnicos de distintos colectivos implicados en temas sociales: instituciones, fundaciones, asociaciones, institutos, asistentes sociales, etc.

En referencia la residencia, existirán casos que si podrán dilatar su ingreso en el tiempo ya que el estado del posible residente lo permite. En cambio, en otros casos la necesidad será inmediata y en este caso tan solo se podrá atender la necesidad con la residencia ya en funcionamiento o próxima a ello. Teniendo en cuenta la falta de plazas residenciales en la provincia se establecerá una lista de reserva de plazas de modo que los residentes tendrán la oportunidad de elegir la plaza en cuestión así como si se trata de una plaza en habitación simple o doble.

Las principales y más efectivas herramientas de promoción van enfocadas a la difusión de una imagen corporativa que podamos difundir en carpetas, tarjetas, bolígrafos, rótulos, folios, etc. Un método efectivo y económico para promover la empresa y facilitar que potenciales clientes contacten con nosotros es la creación de una página web en la que también podremos facilitar información sobre nuestras actividades, y los servicios ofertados.

La campaña de publicidad empezará un año antes de la inauguración del complejo. Si tenemos en cuenta que el plazo estimado de construcción será de un año y 10 meses, parece lógico y suficiente empezar la campaña con un año de antelación. Se promocionará el complejo por igual, sin embargo se dará mayor relieve en un principio a la residencia y a los pisos tutelados.

Se prevé realizar una campaña publicitaria agresiva que se realizará en revistas especializadas en la tercera edad como “Rediges”, medios genéricos como anuncios en prensa local como “La Región”, publicaciones locales, anuncios en radios y TV locales y mediante una web site.

Aviso publicitario en el periódico para contratar un espacio en el diario local es importante. Analizada la sección donde se promocionan las pensiones y residencias, será necesario que figure el sitio del Complejo Residencial Martínez para promover las visitas, dando la posibilidad los públicos objetivos para que comparen.

La principal vía de comunicación partirá de la página web donde se podrán encontrar toda la información de la empresa, así como numerosas fotografías del centro y se podrá hacer un recorrido virtual por las instalaciones. Los folletos informativos también serán empleados, al igual que anuncios en periódicos locales y revistas especializadas. Para todo ello, será fundamental establecer un presupuesto destinado a estas actividades y que se detallará en el Plan Económico-Financiero.

Diseñar un web site es una óptima estrategia de comunicación para tener llegada a los públicos objetivos, expresando los múltiples servicios que brinda el complejo como así también su cultura organizacional. Al igual que en el primer objetivo específico, tener incorporado en los soportes comunicacionales, la misión, visión y valores, fortalece la identidad de la organización.

Esta campaña será de suma importancia durante la construcción del complejo ya que de su éxito depende poder afrontar los primeros meses de vida del complejo con un número de residentes suficiente para soportar o minimizar los importantes gastos que supone una instalación de este tipo. Un aspecto importante para llegar al público objetivo es la elección de un nombre para el complejo residencial así como de un eslogan que transmita el servicio de calidad que pretende ofrecer el centro.

Una vez en marcha la residencia disminuirá la campaña de promoción centrándose principalmente en medios especializados así como en la página web del complejo, elemento de gran importancia debido al auge de Internet como medio de publicidad. Sin embargo, y como ya se ha comentado, será el “boca a boca” y la satisfacción de los residentes y familiares el principal reclamo publicitario del centro una vez puesta en marcha.

 

 

 

4.5   Programación y coordinación de las ______actividades de marketing.

 

 

En cuanto a las estrategias de marketing concretas mencionadas en el apartado 4.3.2., vamos a establecer un calendario de actuación y quien será el encargado o encargados de llevarlo a cabo.

 

Planes de acción

 

El plan de acción llevado a cabo por la empresa en el año uno será el que se lleve a cabo hasta el quinto año, con subidas proporcionales estimadas para cada año, siempre el primero y el segundo los más fuertes. El coste de las inversiones será aproximada y hemos de tener en cuenta que contamos con un relaciones publicas propio que actuará en las labores de dar a conocer y fidelizar a los emprendedores a enfocar mejor los medios de dar a conocer el área de servicios de la forma más eficiente, es decir que el gasto se amortice con una publicidad concreta y útil.

 

El administrador y la directora se encargarán en el año 0, de la estrategia de segmentación, que se trata de dividir el mercado de la tercera edad, según su nivel de dependencia en tres tipos, dependencia nula, dependencia mínima y dependencia absoluta para la cual utilizaremos instalaciones diferenciadas pero dentro todas de un mismo complejo residencial.

Con la segmentación lo que pretendemos es encontrar grupos de residentes lo más parecidos posible dentro de un mismo grupo y lo más distinto posible entre diferentes grupos, para así adecuar las políticas comerciales a llevar a cabo a los gustos, hábitos o necesidades de cada uno de los segmentos diferenciados.

La estrategia de posicionamiento, la lleva a cabo el subdirector del complejo, que una vez que se inicie la actividad empresarial, será el encargado de los pisos tutelados. Con la estrategia de posicionamiento se intenta que este complejo siga una estrategia de diferenciación que implica la especialización en cada una de las tres líneas de negocio y conseguir el liderazgo en servicio.

Sistemas de evaluación y Control

 

Para verificar si efectivamente se están cumpliendo o no los objetivos para los que se ha diseñado el plan de comunicación, habrá que contrastar la facturación real con la facturación prevista. Si no se obtiene un resultado aceptable, habrá que intensificar la target de simulación o replantearse unas nuevas medidas a tomar con respecto a esto.

4.6    Plan de Ventas

 

Para darse a conocer, y atraer a los clientes, es importante tener en cuenta diversas variables:

 

  • Es fundamental la imagen del complejo. Debe de llamar la atención para que, el potencial cliente se pare ante el escaparate atraído por lo que en él se expone.

 

  • El papel del personal es un elemento imprescindible ya que en su relación con el cliente debe transmitir profesionalidad, conocimiento y capacidad de asesoramiento.

 

  • Realizar promociones en determinadas temporadas, en productos que tengan gran rotación, etc.

 

  • Publicidad: buzoneo, principalmente en la zona en la que se ubica el complejo; inserciones en guías locales, etc.

 

  • Contar con una página web propia o anunciarse en alguna página del sector en Internet, es una buena forma de llegar hasta más clientes.

 

  • El “boca a boca” será, sin duda alguna, la publicidad más efectiva. Un cliente satisfecho repetirá compra en el local y traerá clientes al negocio.

 

Para no repetirnos, diremos que un plan de ventas ha de estar basado en uno objetivos y unas estrategias. En este caso, el objetivo es el de cumplir con la planificación las ventas, con los hitos que aparecen expresados mensualmente y anualmente.

 

La estrategia a seguir para llegar a buen puerto está repartida por el mix de marketing, pero además haremos uso de la fuerza de ventas como usualmente se hace en negocios de este tipo.

 

Las acciones estarán fijadas y serán llevadas a cabo principalmente por el nivel gerencial de la empresa, en compañía de las relaciones públicas.

 

Una vez definido el servicio se debe prestar atención en la manera en que se nos brindan oportunidades. Debemos definir las ventas por línea de negocio con detalle.

 

 

VENTAS AÑO 0 ( 5 meses)
Residencia Centro de día Pisos tutelados Cafetería Total
Agosto 84.484,79 € 9.905,54 € 26.727,46 € 3.952,21 € 125.070,00 €
Septiembre 84.484,79 € 9.905,54 € 26.727,46 € 3.952,21 € 125.070,00 €
Octubre 84.484,79 € 9.905,54 € 26.727,46 € 3.952,21 € 125.070,00 €
Noviembre 84.484,79 € 9.905,54 € 26.727,46 € 3.952,21 € 125.070,00 €
Diciembre 84.484,79 € 9.905,54 € 26.727,46 € 3.952,21 € 125.070,00 €
Total 422.423,93 € 49.527,72 € 133.637,30 € 19.761,06 € 625.350,00 €

 

DESGLOSE VENTAS AÑO 1 LINEAS DE NEGOCIO
Líneas % facturación Ventas €/año
Residencia 69,25% 1.203.840 €
Centro de día 8,20% 142.560 €
Pisos tutelados 19,13% 332.640 €
Cafetería 3,42% 59.400 €
Total 100,00% 1.738.440 €

 

Ventas totales año 5º (ocupación del 100%)
Ventas Plazas total ventas/mes total ventas/año % sobre el total
Residencia Dobles 80 96.000 €
Simples 40 56.000 €
Total 120 152.000 € 1.824.000 € 69,25%
Centro de día 60 18.000 € 216.000 € 8,2%
Pisos tutelados Dobles 30 24.000 €
Simples 15 18.000 €
Total 45 42.000 € 504.000 € 19,13%
Cafetería 7.500 € 90.000 € 3,42%
TOTAL 225 219.500 € 2.634.000 € 100%

 

Ventas para 5 años desglosado por líneas de actuación
Líneas Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Residencia 1.203.840 € 1.550.400 € 1.641.600 € 1.732.800 € 1.824.000 €
Centro de día 142.560 € 183.600 € 194.400 € 205.200 € 216.000 €
Pisos tutelados 332.640 € 428.400 € 453.600 € 478.800 € 504.000 €
Cafetería 59.400 € 76.500 € 81.000 € 85.500 € 90.000 €
Total 1.738.440 € 2.238.900 € 2.370.600 € 2.502.300 € 2.634.000 €

 

 

 

 

  • Presupuesto en Marketing

 

El costo de la estrategia es una inversión fuerte para la empresa, por ello, debe ser analizado y aprobado para verificar que es rentable.

 

El presupuesto de marketing debe hacerse con base a las actividades tácticas planteadas, de modo que describa perfectamente cuál será el costo de cada una de ellas.

 

El presupuesto es  la cantidad de dinero que se espera utilizar para la realización de las actividades del área, es decir, la asignación de recursos a actividades específicas, mientras que el pronóstico consiste en las predicciones de resultados futuros, sean o no numéricos.

 

Existen cinco métodos  para determinar un presupuesto: por porcentaje de ventas, por paridad comparativa, con base cero, por asignación, y por incremento.

 

En nuestro caso, consideramos que el mejor método es el de presupuesto con base cero. Este método consiste en que cada uno de los responsables de la planeación establece los recursos presupuestales necesarios para la realización de su actividad sin considerar los ejercicios de años anteriores.

 

Resulta muy efectivo siempre y cuando los presupuestos autorizados justifiquen plenamente los gastos que se hagan, es decir, los ingresos futuros por actividades de marketing.

 

En este punto debemos resumir los gastos en que incurrirá en el ejercicio de la actividad comercial, una vez definida todas las políticas del Plan de Marketing. Algunos de los gastos más relevantes son:

 

 

  • Salarios, comisiones e incentivos.

 

  • Gastos de viaje y dietas.

 

  • Honorarios y gastos de trabajos realizados por terceros (agentes libres, etc)

 

La forma más aconsejable para dimensionar estos gastos comerciales es cuantificarlos de forma mensual, al menos durante el primer año de arranque del negocio. El segundo año bastará con hacerlo con carácter trimestral y los tres últimos, con carácter anual.

El presupuesto de marketing lo podemos concebir de un modo más profundo y efectivo por medio de un cuadro como el que a continuación mostraremos. En él se podrá ver lo presupuestado para los cinco años. Vemos que en el año cero, el presupuesto es bastante alto para el tiempo que se está abierto (recordemos, en nuestro caso, solamente tres meses), pero creemos que es fundamental la labor de difusión y conocimiento en el omento de la apertura. Así mismo, el año 1 y el año 2 serán los más fuertes en referente a este tipo de gasto. Todas las cantidades estarán expresadas obviamente en euros.

 

PRESUPUESTO DE MARKETING
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Publicidad 10.000 7.200 6.000 4.800 3.600 2.400 34.000
Promoción ventas 4.000 4.000 3.000 3.000 2.000 2.000 18.000
Relaciones públicas 7.000 6.000 4.800 3.600 2.400 1.200 25.000
Marketing directo 3.000 3.000 3.000 2.000 2.000 2.000 15.000
Esponsorización 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 6.000
Otros gastos 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 6.000
Total 26.000 22.200 18.800 15.400 12.000 9.600 104.000

 

Como podremos comprobar el nivel de gastos en marketing tendrá un ligero descenso. El montante total de nuestro presupuesto de marketing en los cinco primeros años asciende a 104.0000€.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Conclusiones sobre el Plan de Marketing.

 

El plan de marketing se presenta como una eficiente opción para conseguir los objetivos marcados con las estrategias que se pretenden llevar a cabo. La fuerza de ventas, sobre todo, presenta un apoyo importante para estimular el consumo dentro de las instalaciones y para garantizar que los clientes estén satisfechos. Cabe destacar que la publicidad más barata y eficaz de la que puede valerse una marca es la llamada “boca a boca”, aquella donde los amigos, familiares y, en general, personas de su entorno, actúan como prescriptores. Que recomienden nuestro producto, fruto de una satisfacción que, en gran medida, vendrá determinada por el servicio prestado (entre otros factores), será uno de los objetivos de esta fuerza de ventas.

 

Otro esfuerzo publicitario no económico es el de la publicity. Trataremos de lograr que se redacten artículos sobre nosotros o conceder entrevistas a prensa especializada el cual supone publicidad con un coste cero.

 

Es importante que este plan sea flexible, pues podemos encontrarnos con que la realidad no se ajuste al previsto en esta planificación. Se han establecido las medidas de control, que van a identificar estas desviaciones, una vez conozcamos su existencia habrá que tomar la decisión de replantearse lo expuesto en este plan, es por eso que debemos mostrarnos con una actitud flexible, abiertos al cambio.

 

Con respecto a las conclusiones que con carácter general podemos mencionar con respecto al Plan de Marketing, señalaremos que se tratará de:

 

  • Ser especialmente meticuloso en la elaboración del Plan puesto que representa conjuntamente con el Plan económico-financiero, el bloque que mayor relieve tiene en el conjunto del Plan de Empresa.

 

  • No abrumar al lector con un exceso de terminología técnica específica del sector en que se encuadra el proyecto empresarial, que pueda intimidad a los potenciales inversores o entidades financieras que lo lean.

 

  • Analizar cuidadosamente la política de precios, fijando precios realistas, alineados con la competencia e incluyendo en su cálculo de precios/servicios todos los costes en que se pueda incurrir.

 

  • Tener en cuenta que al principio de la actividad de la nueva empresa, los servicios se deberán ofertar a precios competitivos que los haga atractivos a la clientela potencial.

 

  • Considerar el trabajo que realiza el propio emprendedor como si tuviera que pagar a un empleado por hacer dicho trabajo, durante el proceso de fijación del precio, y para calcular el coste de la mano de obra.

 

  • Si los precios son mayores a los de la competencia se deberá explicar el sobreprecio en términos de novedad, exclusividad, calidad, garantía, prestaciones, servicio, ahorro en costes, etc.

 

  • Ilustraremos el apartado de estrategia de promoción, incluyendo en los anexos al Plan de Empresa todos aquellos elementos de comunicación que se tengan elaborados (aunque sea en versión borrador): folletos, logotipo, carta de presentación, trípticos, tarjetas de visita, etc.

 

  • Monitorizaremos el resultado de las campañas o actividades promocionales que se lancen, con la finalidad de aprender de los errores en que se incurren y poder realizar los ajustes oportunos de cara a próximas actuaciones.

 

  • Ha sido asignado un presupuesto de publicidad y promoción suficientemente holgado, dado que es importante, para aquellos negocios nuevos que se lanzan al mercado.

 

  • Ser honestos, objetivos y moderadamente conservadores en la estimación de previsiones de venta e intentar justificar de forma exhaustiva estas estimaciones.

 

Decir también que nuestros planes de acción contarán con un presupuesto acorde a las estrategias mediatizado por un sistema de evaluación y control eficiente. El nivel de gasto en marketing tendrá un ligero descenso. El montante total de nuestro presupuesto de marketing para los cinco primeros años asciende a 104.000€.

 

 

 

 

 

 

5. PLAN DE OPERACIONES

 

  1. PLAN DE OPERACIONES

 

  • INTRODUCCIÓN

 

El plan operativo es un documento oficial de gran complejidad en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental) o un fragmento del mismo (departamento, sección, delegación, oficina) enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año.

 

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. Debido a esta circunstancia, este plan operativo debe adaptar los objetivos generales de la compañía a cada departamento, y traducir la estrategia global de la misma en el día a día de sus trabajadores.

 

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.

 

En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan operativo u estratégico son el cuadro de mando integral, los sistemas de información ejecutiva y los sistemas de soporte a la decisión.

 

El plan operativo por su complejidad y extensión lo dividiremos en tres grandes apartados.

 

 

 

 

 

 

 

  • POLÍTICA DE COMERCIALIZACIÓN

 

En lo que se refiere a la política de comercialización analizaremos entre otras cosas, la comercialización del servicio, la política de ventas, la previsión y planificación de ventas, y los objetivos de ventas anuales.

Nuestro negocio, un complejo residencial para la tercera edad, estará formado por una residencia tradicional (120 plazas), un centro de día (60 plazas), pisos tutelados (45 plazas) y una cafetería ubicada en la residencia tradicional.

 

5.2.1   COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO

 

A la hora de planificar las formas de comercialización del servicio que se va a ofrecer a los clientes, se deberá definir la manera de vender este servicio, teniendo en cuenta una serie de factores que veremos a continuación.

En este caso, se presta un servicio a la tercera edad, se deben considerar las distintas posibilidades que se presentan para introducirlos en el mercado, que imagen corporativa es la más apropiada para identificar el negocio o qué nombre comercial se adecua más a la idea empresarial. Cabe señalar que el servicio se realizará siempre en nuestras instalaciones construidas para este fin.

Dado que el servicio y los productos que vamos a ofrecer irá enfocado al público de la tercera edad tendremos que hacer hincapié en los atributos que lo hagan atractivo y diferente, para los clientes potenciales a los que queremos acceder, o sea, lo dotaremos de unas cualidades que nos identifiquen ante el mercado y nos hagan atractivos para los posibles clientes. Incidiremos en:

  • Tendremos especial incidencia en la calidad de los productos que pongamos a disposición de los clientes.

 

  • Se pretende en todo momento que nuestros productos y servicios sean actuales y adaptados a las necesidades de cada interno (residencia tradicional, centro de día, pisos tutelados).

 

  • Intentaremos que siempre haya un stock ajustado a nuestras necesidades para no carecer nunca de los bienes que satisfarán las necesidades de nuestros residentes.

 

  • Pondremos facilidades a la hora de la financiación para mejorar la venta de nuestros servicios

Las negociaciones con proveedores y demás serán llevadas a cabo por el director para aprovecharnos de su experiencia en este campo, siempre se seguirá una política de trato individual a cada caso y dando una imagen de seriedad desde el propio momento de apertura del negocio.

Los encargados de llevar a cabo la comercialización en nuestro negocio de estación de servicio es el director. Él será el responsable puesto que posee experiencia en el sector y nos aprovecharemos de ello para beneficiar el buen funcionamiento del negocio.

A la hora de decidir la imagen del producto o de la empresa que se va a transmitir, se deberemos tener presente el público objetivo a quien nos queremos dirigir y analizar si la imagen es coherente con las necesidades de este segmento. Asimismo, se deberá analizar el mercado para comprobar que ese distintivo no identifica a ninguna otra empresa o marca de la competencia.

 

5.2.2 POLÍTICAS DE VENTAS

 

Dentro de la política de ventas debemos definir como serán y cómo actuaremos en lo referente al sistema de ventas y a la fuerza de ventas que decidamos implantar. La política de ventas se basa en utilizar las variables de mercado y estrategias para lograr excelentes ventas. Por ejemplo, en el área de servicios es importante una buena atención al cliente además de la calidad del servicio prestado. Asimismo, para implementar dicha política se debe estudiar el mercado, esto es, si el producto que ofrezco es viable en el mismo (lugar de promoción), muchas veces las ventas decaen porque los consumidores no se sienten atraídos por lo ofrecido. Es decir, hay que analizar todos los parámetros culturas de un sector o ciudad. Sabemos que las ventas van a determinar y delimitar si se pueden conseguir los objetivos con los recursos económicos invertidos para el desarrollo de nuestro negocio.

 

En función de los objetivos, debe decidirse el sistema de ventas que se adoptará para atraer a los clientes potenciales, mantenerlos y fidelizarlos. Actualmente existen múltiples posibilidades, gracias sobre todo a las nuevas tecnologías de la información y a los cambios en los consumidores. La fuerza de ventas es el componente humano de esta política. En primer lugar, debemos definir su estructura y funciones. La estructura es ágil y eficaz y está compuesta por 84 personas, capaces de poner en marcha y extraer todo el potencial al sistema de ventas, a fin de lograr los objetivos desde el mismo comienzo de la actividad. Las funciones se definirán persona a persona, de manera clara y concisa.

 

Para que la fuerza de ventas consiga de forma eficaz o eficiente los objetivos de la política de ventas, hemos de prestar gran atención a la selección y preparación de sus componentes, así como a otros aspectos. Definiremos el perfil del personal que lo ha de ejercer (por ejemplo, edad, estado civil, residencia, nivel de estudios, experiencia, conocimientos de idiomas y otras cuestiones, cualidades personales, etc.). En función de los perfiles, diseñaremos el proceso de selección de personal o bien se lo encargaremos a una empresa especializada.

Está claro que en nuestros inicios habrá que hacer una captación importante de clientela, ya que necesitamos de un número determinado de clientes para cumplir con nuestros objetivos marcados. Pero quizá lo más importante de nuestra política de ventas será fidelizar al cliente para que vuelva a satisfacer sus necesidades con nuestros productos y que confíe en nuestro servicio, tanto de la gasolinera, como de la cafetería y la zona de descanso.

 

Por ello la buena imagen, la simpatía a la hora de atender a los clientes, nuestra especialización de los productos, la facilidad de pago, nuestros precios que serán los más competitivos y la calidad de nuestros productos, serán las señas de identidad que nos llevarán a conseguir los objetivos previstos.

 

Además seguiremos estos tres puntos para obtener con mayor facilidad los objetivos marcados:

 

  • Compromiso y seriedad, nos caracterizan en nuestro trabajo, esto unido a la gran experiencia de nuestros socios en el sector, el conocimiento y la atención personalizada hacia nuestros clientes es una meta diaria.

 

  • Disponibilidad, puesto que poseemos un amplio servicio para la tercera edad independientemente de su estado de salud, para satisfacer todas las necesidades de nuestros mayores.

 

Partiendo de los precios que se han fijado en el plan económico financiero, se debe realizar una previsión de ingresos anuales, teniendo en cuenta el número de clientes a los que se le va a realizar la prestación.

Normalmente el plan de ventas se elabora para un periodo de 5 años por ello, se recomienda que a la hora de realizar éstas estimaciones adoptar una postura conservadora ya que las variaciones del mercado en los próximos años puedan provocar que los cálculos no resulten los más adecuados.

En cuanto a la dimensión de la empresa en principio podemos realizar dos planteamientos: en primer lugar podemos partir de una determinada dimensión de la empresa, en lo que se refiere e edificios, maquinaria, etc. Y en función de ella podremos alcanzar una determinada producción y por lo tanto unas ventas. En segundo lugar, podemos proceder en sentido contrario, es decir, partiendo de una previsión de ventas y para poder alcanzarla será necesario que la empresa tenga una determinada dimensión.

Resumiendo, las ventas que tengamos previsto realizar van a condicionar la dimensión de la empresa en el sentido de que para poder cumplir con los objetivos de ventas será necesario disponer un determinado tipo de edificio, local, maquinaria, etc y por lo supuesto que esto nos condicionará las inversiones, la financiación, la tesorería. No debemos olvidar que además se necesitará contar con el equipo humano necesario para poder conseguir los objetivos que se pretenden.

 

5.2.3   OBJETIVOS DE VENTAS ANUALES

 

Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos generales de la empresa aunque, por norma general, para elaborar los segundos se piensa en los movimientos.

 

El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es muy amplio, pero para no extendernos, podemos agruparlos en:

– Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas

-Aumentar la imagen de la empresa en el mercado

-Superar a la competencia

 

5.2.3.1 Supuestos/hipótesis en los que se basa la previsión de ventas.

Para poder establecer el correspondiente cuadro de previsión de ventas, deberemos tener en cuenta todo lo que hemos dicho hasta ahora y en concreto deberemos matizar una serie de puntos imprescindibles:

  • Lo primero que tenemos que hacer es explicar con detalle la actividad empresarial a desarrollar definiendo los servicios o las distintas líneas de negocio con todo detalle y las características de cada uno de ellos.

 

  • En segundo lugar deberemos establecer cuál es el objetivo de ventas para el primer año y a continuación los cuatro siguientes (en total 5 años).

 

  • En tercer lugar deberemos establecer los precios que se van a cobrar a los clientes por los distintos servicios ofertados.

 

  • En cuarto lugar deberemos establecer las cantidades que prevemos vender de los distintos servicios prestados, como el porcentaje de facturación que representa cada una de las líneas de negocio.

Conociendo estos datos ya estamos en condiciones de establecer el cuadro de previsión de ventas mensual para el primer año, trimestral para el segundo y tercer año y anual para el cuarto y quinto año. No debemos olvidar la previsión de ventas para el año cero, es decir, los meses que transcurren desde que se inicia la actividad empresarial (momento inicial) hasta el 31 de Diciembre del año cero.

 

  1. Definición de la actividad empresarial

 

En nuestro caso existirán cuatro líneas de negocio, que desglosaremos así:

 

  • Residencia tradicional. Es la actividad principal de nuestro complejo residencial. Suponemos que la facturación, aumenta porcentual-mente, obteniendo una facturación al quinto año del 69.25 % del complejo que corresponde con 1.824.000 €, con una ocupación del 100%, que se distribuirá a razón de 152.000 euros al mes ya que consideramos que los ingresos son los mismos durante todos los meses del año.

 

  • Centro de día. El centro de día estará abierto de 9 a 21 horas de lunes a sábado ambos inclusive durante todo el año y durante los 5 años previstos, alcanzando en el quinto año una facturación de 18.000 euros al mes, que suman 216.000 € al año, lo que representa un 8,2% de la facturación total de nuestro complejo.

 

  • Pisos tutelados. Se disponen de 30 pisos tutelados, la mitad simples y la otra mitad dobles. Se alcanza una ocupación del 100% al quinto año con unas ventas valoradas en 504.000 €, representado así un 19.13% de la facturación del complejo.

 

  • Cafetería. La cafetería se encontrará ubicada en la residencia tradicional. Los servicios a prestar serían desayunos, aperitivos, cafés, refrescos, aguas, etc. Se supone una facturación de 90.000€ al año, lo que representa un 3,42% de la facturación de nuestro complejo.

 

 

 

 

 

  1. Objetivos cuantitativos del marketing

 

 

  • PREVISIÓN DE VENTAS PARA EL PRIMER AÑO

 

Nuestra previsión de ventas para el año 1, con una ocupación del 66% asciende a 1.738.440 €.

 

 

  • PREVISIÓN DE VENTAS PARA 5 AÑOS

 

En cuanto a la cifra de facturación en el año 2, podemos suponer que se incrementará un 19%, sobre las cifras del primer año, en el año 3º suponiendo que se incrementa un 5% sobre las ventas del segundo año, y así sucesivamente se va incrementando un 5% año tras año, hasta el quinto año en el que se tendrá una ocupación del 100%.

 

En resumen:

 

VENTAS TOTALES DE 5 AÑOS
AÑO %ocupación Total ventas anual
66,00% 1.738.440 €
85,00% 2.238.900 €
90,00% 2.370.600 €
95,00% 2.502.300 €
100,00% 2.634.000 €
Total acumulado 5 años 11.484.240 €

 

 

VENTAS PARA 5 AÑOS DESGLOSADO POR LÍNEAS DE ACTUACIÓN
Líneas Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Residencia 1.203.840 € 1.550.400 € 1.641.600 € 1.732.800 € 1.824.000 €
Centro de día 142.560 € 183.600 € 194.400 € 205.200 € 216.000 €
Pisos tutelados 332.640 € 428.400 € 453.600 € 478.800 € 504.000 €
Cafetería 59.400 € 76.500 € 81.000 € 85.500 € 90.000 €
Total 1.738.440 € 2.238.900 € 2.370.600 € 2.502.300 € 2.634.000 €

 

 

 

 

 

 

  • VENTAS (PRIMER AÑO): DESGLOSE ENTRE LOS DISTINTOS APARTADOS

 

Suponemos que el porcentaje aproximado de la facturación de cada uno de las distintas líneas de negocio será el siguiente:

 

DESGLOSE VENTAS AÑO 1 LINEAS DE NEGOCIO
Líneas %

facturación

Ventas €/año
Residencia 69,25% 1.203.840 €
Centro de día 8,20% 142.560 €
Pisos tutelados 19,13% 332.640 €
Cafetería 3,42% 59.400 €
Total 100,00% 1.738.440€

 

 

  • PREVISION DE VENTAS PARA EL HORIZONTE TEMPORAL DE 5 AÑOS

 

Como norma con carácter general supondremos que la actividad principal (Residencia Tradicional) representa como mínimo el 69.25 % de la facturación total del negocio y el resto de las actividades como el centro de día, pisos tutelados, y cafetería que representan respectivamente el 8.2 %, 19.13 % y 3.42 %.

 

  • Con los datos que estamos manejando vemos que en principio con el complejo residencial de 225 plazas sería suficiente para alcanzar las ventas previstas en los próximos 5 años.

 

Ventas totales año 5º (ocupación del 100%)
Ventas Plazas total ventas/mes total ventas/año % sobre el total
Residencia Dobles 80 96.000 €
Simples 40 56.000 €
Total 120 152.000 € 1.824.000 € 69,25%
Centro de día 60 18.000 € 216.000 € 8,2%
Pisos tutelados Dobles 30 24.000 €
Simples 15 18.000 €
Total 45 42.000 € 504.000 € 19,13%
Cafetería 7.500 € 90.000 € 3,42%
TOTAL 225 219.500 € 2.634.000 € 100%

 

 

A continuación veamos el Cuadro de previsión de Ventas del Año 0 desglosado por meses, es decir, las ventas de los 3 meses iniciales (de octubre a diciembre) al que tendremos que incorporar el Cuadro de Previsión de Ventas del Primer año.

 

Podemos suponer que las ventas de este período son similares a las ventas del primer año, correspondientes al mismo periodo.

 

 

 

CUADRO DE PREVISION DE VENTAS AÑO 0

 

Residencia Centro de día Pisos tutelados Cafetería Total
Octubre 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Noviembre 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Diciembre 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Total 300.960 € 35.640 € 83.160 € 14.850 € 434.610 €

 

 

 

 

CUADRO DE PREVISIÓN DE VENTAS PRIMER AÑO (por meses)

 

Residencia Centro de día Pisos tutelados Cafetería Total
Enero 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Febrero 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Marzo 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Abril 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Mayo 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Junio 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Julio 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Agosto 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Septiembre 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Octubre 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Noviembre 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Diciembre 100.320 € 11.880 € 27.720 € 4.950 € 144.870 €
Total 1.203.840 € 142.560 € 332.640 € 59.400 € 1.738.440€

 

 

 

 

 

 

 

PREVISION DE INGRESOS POR CADA ÁREA DE NEGOCIO

 

% Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Residencia 69,25% 1.203.840€ 1.550.400 € 1.641.600 € 1.732.800 € 1.824.000 €
Centro de día 8.2% 142.560 € 183.600 € 194.400 € 205.200 € 216.000 €
Pisos tutelados 19,13% 332.640 € 428.400 € 453.600 € 478.800 € 504.000 €
Cafetería 3,42% 59.400 € 76.500 € 81.000 € 85.500 € 90.000 €
Total 100,00% 1.738.440 € 2.238.900 € 2.370.600 € 2.502.300 € 2.634.000 €

 

 

CUADRO PREVISION DE VENTAS PARA LOS 5 PRÓXIMOS AÑOS

 

AÑO 0       (5 MESES) AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 VENTAS     ACUMULADAS
434.610 € 1.738.440 € 2.238.900 € 2.370.600 € 2.502.300 € 2.634.000 € 11.918.850 €

 

 

 

 

DETALLE DEL CUADRO PREVISIÓN DE VENTAS PARA 5 AÑOS

Año 0 Año 1 Año 2 Año 2 Año 3 Año 3 Año 4 Año 5
1º Tr 2º Tr 3º Tr 4º Tr 1º Tr 2º Tr 3º Tr 4º Tr
E 144.870 186.575 559.725 197.550 592.650 208.525 219.500
F 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
M 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
A 144.870 186.575 559.725 197.550 592.650 208.525 219.500
M 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
J 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
J 144.870 186.575 559.725 197.550 592.650 208.525 219.500
A 144.870 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
S 144.870 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
O 144.870 144.870 186.575 559.725 197.550 592.650 208.525 219.500
N 144.870 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
D 144.870 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
T 434.610 1.738.440 2.238.900 2.370.600 2.502.300 2.634.000

(Mensual, trimestral, anual)

 

 

 

 

Las ventas acumuladas en este período ascienden a: 11.918.850 € (11.484.240 € + 434.610 €). Nos podríamos plantear la posibilidad de aumentar las Ventas en los próximos años, pero para eso se necesitaría una ampliación de las instalaciones y en la medida de lo posible aumentar los precios según el IPC.

 

  1. Precios a los que se va a cobrar los servicios prestados:

 

  • Residencia tradicional. El precio por cama en habitación simple asciende a 1.400 €/mes y el precio por cama en habitación doble es 1.200 €/mes, supone entonces una facturación de (1.400€/mes x 40 camas simples + 1.200€/mes x 80 camas en habitaciones dobles) 152.000 €/mes.

 

  • Centro de día. Tiene una capacidad para 60 personas, y el precio por persona es de 300€/mes, por lo tanto obtenemos una facturación de 18.000€/mes.

 

  • Pisos tutelados. El piso tutelado simple tiene un coste de 1200€/mes y el piso tutelado doble un coste de 1600€/mes, por lo tanto nuestra facturación sería (1200€/mes * 15 pisos simples + 1600€/mes * 15 pisos dobles,) lo que supone un subtotal de 18000€/mes pisos simples y 24.000€/mes piso doble, que sumados suponen 42.000€/mes.

 

 

  • Cafetería. Se supone que la facturación es de 250€/día, similar durante el resto de meses y del año, alcanzando una cifra de 7.500€/mes.

 

  1. Porcentaje de facturación que representan las líneas de negocio

 

 

Líneas % Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Residencia 69.25 1.203.840 1.550.400 1.641.600 1.732.800 1.824.000
Centro de día 8.20 142.560 183.600 194.400 205.200 216.000
Pisos tutelados 19.13 332.640 428.400 453.600 478.800 504.000
Cafetería 3.42 59.400 76.500 81.000 85.500 90.000
Total 100 1.738.440 2.238.900 2.370.600 2.502.300 2.634.000

 

 

 

5.3            POLÍTICA DE PRODUCCIÓN

En cuanto a la política de producción analizaremos entre otras cosas, el proceso de prestación del servicio, la selección e instalación de equipos necesarios, la política de aprovisionamiento (compras, gestión de stocks, etc), control de calidad entre otros.

5.3.1 PLANOS

5.3.2   PROCESO DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

 

A la hora de determinar el proceso de prestación del servicio se ha de tener en cuenta los aspectos técnicos y organizativos ya que ambos tienen especial relevancia sea cual sea la actividad empresarial que se realice.

En este caso, nos especializamos en la prestación de servicios para la tercera edad con un complejo que posee en las mismas instalaciones una residencia tradicional, un centro de día y unos pisos tutelados, lo que hace que aumente nuestro público objetivo en función de sus necesidades y la posibilidad siempre de cambiar de un servicio a otro cuando le sea necesaria al interno.

El servicio prestado irá dirigido a personas mayores que dado son condiciones no son capaces de desarrollar algunas de las actividades diarias por lo que necesitan de ayuda acreditada que les satisfaga sus necesidades y que son familiares más directos, por falta de tiempo, o cualquier otro motivo no pueden proporcionarle.

 

5.3.3   SELECCIÓN DE PRESTACIÓN DEL SERVICIO

 

Para poner en funcionamiento la nueva empresa, será necesario contar con unos medios, es decir, instalaciones, equipos, etc. que permitan desarrollar la actividad empresarial teniendo el cuenta el crecimiento previsto durante los próximos 5 años.

Las características de dichos medios dependerán, en todo caso, del tipo de prestación que se va ofertar, del perfil del cliente, de la ubicación de la empresa, de la normativa que hay que cumplir y de las particularidades del edificio o local en el que se vaya a instalar la empresa. Para ello, habrá que solicitar diferentes presupuestos y comparar las ofertas de los distintos proveedores con el fin de tomar la decisión más adecuada.

Más concretamente, deberemos describir el equipamiento que se requiere (equipos informáticos y de comunicación, maquinaría, mobiliario, elementos de transporte, etc. También deberemos analizar la necesidad o no de ampliar o mejorar el equipamiento y por último deberíamos estudiar la tecnología vinculada a la maquinaria que se va a utilizar en la elaboración de la prestación del servicio.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PLAN DE INVERSIONES

 

Resumiendo hasta ahora disponemos de los siguientes datos:

  • Facturación 1er año: 1.738.440 € ( 66% de ocupación) para alcanzarla se necesita:
  • Residencia 120 plazas
  • Centro de Día 60 plazas
  • Pisos tutelados 45 plazas
  • Plazas de garaje 40
  • Cafetería

 

 

  • M2 Construidos:

 

  1. Residencia tradicional:

-40 hab. Dobles x 20 m2 construidos x 1,75 (coeficiente actualización) = 1400 m2 construidos.

-40 hab. Simples x 15 m2 construidos x 1,75 (coeficiente actualización) = 1050 m2 construidos.

3 plantas: 2450/3= 816 m2 aproximadamente 820 m2/ planta

Suponemos que el edificio tendrá:

Residencia (3 plantas) + zonas comunes (Planta baja y 1eraplanta) + 1 sótano, es decir:

3 plantas (2460 m2) + planta baja y 1era planta (1640) + 1 sótano (820) = 4920 m2 construidos.

Para la residencia tradicional necesitamos 820 m2 de terreno

 

  1. Centro de Día:

-1 planta x 500 m2 construidos = 500 m2 construidos.

Se supone que el edificio tendrá una planta, y para su construcción necesitaremos 500 m2 de terreno.

 

 

 

 

 

 

 

  1. Pisos tutelados:

-15 pisos dobles x 50 m2 construidos x 1.50 (coeficiente de actualización)= 1.125 m2 construidos.

-15 pisos simples x 35 m2 construidos x 1.50 (coeficiente de actualización)= 787´5 m2 construidos.

Suma un total de 1.912,5 m2 construidos. Supongamos 4 plantas: 1.912´5 / 4 = 478´125 m2 construidos/planta. Aproximamos a 500 m2/planta.

Por lo que necesitamos 500 m2 de terreno solo para esta edificación.

 

Garaje: Supongamos 2 sótanos de garaje:

-500 m2 x 2 plantas = 1.000 m2 construidos/ 25 m2 plaza= 40 plazas

 

 

 

 

 

 

 

 

Los metros totales de la construcción de esta edificación son: 2.000 m2 construidos         (plantas) + 1.000 m2 construidos (garajes) = 3.000 m2 construidos.

CUADRO RESUMEN DE M2 CONSTRUIDOS

 

Total m2 construidos
m2 construidos
Residencia 4920 m2
Centro de día 500 m2
Pisos tutelados 2000 m2
Subtotal 7420 m2
Sótano1 (pisos) 500 m2
Sótano2 (pisos) 500 m2
Total m2 construidos 8420 m2

 

Para llevar a cabo nuestro complejo necesitaremos un terreno de:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • 820 m2 construidos (residencia tradicional) + 500 m2 construidos (Centro de Día) + 500 m2 construidos (pisos tutelados) = 1820 m2 Aproximadamente 2.000 m2 de terreno mínimo.

 

 

COSTE TOTAL ESTIMADO DEL COMPLEJO (hasta la puesta en marcha)
1. OBRA CIVIL (sin incluir garajes) 5.608.000 €
a) Residencia tradicional 3.608.000 €
Por tratarse de una residencia estimaremos un coste/m2 construidos diferentes:
Planta sótano: 820 m2 x 1 planta x 400 €/m2 328.000 €
Planta Baja y 1era Planta: 820 m2 x 2 plantas x 800 €/m2 1.312.000 €
Planta 2ª, 3ª y 4ª: 820 m2 x 3 plantas x 800 €/m2 1.968.000 €
b) Centro de Día 400.000 €
Por tratarse de un centro de dia estimaremos un coste/m2
1 Planta: 500m2 x 800 €/m2 400.000 €
c) Pisos tutelados 1.600.000 €
Por tratarse de unos pisos tutelados estimaremos un coste/m2
4 Plantas: 500 m2 x 4 Plantas x 800€/m2 1.600.000 €
2. GARAJES (Solo pisos tutelados) 400.000 €
Estimamos un coste/m2 construido de 400€/m2
2 Plantas: 500 m2 x 2 Plantas x400€/m2 400.000 €
CONSTRUCCIÓN OBRA CIVIL + GARAJES 6.008.000 €
3.OTROS COSTES: PROYECTO + DIRECCIÓN y LICENCIA DE OBRA + NOTARIOS + REGISTRO 901.200 €
Estimamos una cifra del orden del 15% del coste anterior 901.200 €
 COSTE ACUMULADO 6.909.200 €
4. COSTE DE ACONDICIONAMIENTO 1.190.000 €
a) Residencia tradicional
Estimaremos un coste de 4.100 m2 construidos x 250 €/m2 que se desglosa a continuación        1.025.000 €
a.1 Acondicionamiento interior del edificio (93%)
Estimaremos un coste de 953.250 €, cuyo detalle sería el siguiente:
Mobiliario 370.000
Decoración 100.000
Televisiones, neveras 75.000
Cortinas 90.000
Cuadros 70.000
Lámparas 135.000
Alfombras 65.250
Varios/imprevistos 48.000
a.2. Acondicionamiento exterior del edificio (7%)
Estimaremos un coste de 71.750 €, cuyo detalle sería el siguiente:
Iluminación exterior 16.750
Letreros 30.000
Varios/imprevistos 25.000
b) Centro de Día
Estimaremos un coste de 500 m2 construidos x 60 €/m2              30.000 €
c) Pisos tutelados
Estimaremos un coste de 2.000 m2 construidos x 250 €/m2          135.000 €
15 pisos dobles de 50 m2 x 5.000 €/piso        75.000 €
15 pisos simples de 35 m2 x 4.000 €/piso        60.000 €
5. EQUIPAMIENTOS / INSTALACIONES/ VEHÍCULOS, etc.    228.000 €
a) Residencia tradicional
Estimaremos un coste de 170.000 € cuyo desglose sería el siguiente          170.000 €
Maquinaria (lavandería, etc.) 40.000
Equipos informáticos 15.000
Equipos de vigilancia 15.000
Equipos de telefonía 20.000
Instalaciones 40.000
Uniformes personal 10.000
Menaje (cocina, electrodomésticos, etc.) 22.000
Varios/ imprevistos 8.000
b) Centro de Día
Estimaremos un coste de 18.000 € cuyo desglose sería el siguiente              18.000 €
Maquinaria (máquinas de ejercicios, etc.) 4.000
Equipos informáticos 2.000
Instalaciones 6.000
Uniformes personal 500
Varios/ imprevistos 5.500
c) Pisos tutelados
Estimaremos un coste de 40.000 € cuyo desglose sería el siguiente              40.000 €
Equipos informáticos 1.000
Equipos de vigilancia 2.000
Equipos de telefonía 8.000
Instalaciones 14.000
Menaje (cocina, electrodomésticos, etc.) 10.000
Varios/ imprevistos 5.000
 6. EXISTENCIAS/ STOCKS (Se incluyen) materias primas, productos, repuestos, embalajes, envases,            17.000 €
a) Residencia tradicional              15.000 €
b) Centro de Día                2.000 €
COSTE ACUMULADO 8.344.200 €
7. IMPREVISTOS 1.018.010 €
Estimaremos un coste del 10% para imprevistos de la Obra Civil + Garajes:         10 x 6.008.000 € / 100 600.800 €
Estimaremos un coste del 5% para imprevistos de carácter general (sin solar)       5 x 8.344.200 € / 100 417.210 €
 COSTE ACUMULADO 9.239.843 €
8.TERRENOS 1.875.000 €
Supondremos que necesitamos una parcela edificable de 5.000 M2 El total de m2 construidos es de 8.420 m2
COSTE estimado del terreno: 6.000 m2 x 312´5 €/m2. Representa el 20,03% de la inversión
11.114.843 €
9. IMPUESTOS 2.359.814 €
IVA correspondiente a la construcción, etc. 1.940.367 €
21 % de 9.239.843 €
IVA correspondiente al solar          393.750 €
21 % de 1.875.000 €
RESUMEN: COSTE TOTAL ESTIMADO (sin ajustar) 13.571.328 €

 

IMPREVISTOS

Ajustaremos ahora el cuadro anterior teniendo en cuenta todo lo que se refiere al apartado de imprevistos. Lo mismo tendríamos que hacer en el caso de la maquinaria, vehículos, entre otros. En el supuesto de que las cifras correspondientes a estas inversiones fuesen importantes, es decir, con respecto al total de la inversión.

 

1º Imprevistos de obra civil

Hemos estimado un 10% para imprevistos de la obra civil más garajes, por lo tanto estimaremos un 10% de 6.008.000€, que se corresponde con 600.800 €.

 

2º Imprevistos de carácter general

Con respeto a este punto, con cargo a esta partida incluiremos todos aquellos costes que no hemos tenido en cuenta hasta este momento, ya sea por olvido o por despiste, o ben los que no tengan encaje en otros apartados. Estos imprevistos los estimamos en un 5% de 8.344.200 que es el coste acumulado sin tener en cuenta los imprevistos, cuyos imprevistos ascienden a 417.210 €.

 

 

IMPREVISTO DE CARÁCTER GENERAL
Equipo de telefonía: teníamos prevista una partida pero con posterioridad nos dimos cuenta que era insuficiente                      30.000 €          30.000 €
Estimaremos un coste a mayores de 30.000 €
Material de oficina, folletos publicitarios                        6.000 €            6.000 €
Estimaremos un coste de 6.000 €
Instalación de una cafetería no prevista en el centro de día                    150.000 €      150.000 €
y en los pisos tutelados
Subtotal varios      186.000 €
Pago de Impuestos Varios
Constitución sociedad: ( 1% de 5.200.000 €)  

52.000 €

Compra terrenos: ( 1 % de 1.8750.000 €)  

18.750 €

Constitución Hipoteca: ( 1 % de 5.161.750€)  

51.618 €

Subtotal impuestos      122.368 €
Total      308.368 €

 

Por lo tanto, nos quedará una diferencia que se incluirá en bancos:

RESTOS DE IMPREVISTOS: 417.210 – 308.368 = 108.843 €

 

 

 

CUADRO RESUMEN DE INVERSIONES (ajustado)
1. OBRA CIVIL ( sin incluir garajes)        5.608.000 €
2. GARAJES            400.000 €
     AJUSTE IMPREVISTOS            600.800 €
CONSTRUCCIÓN OBRA CIVIL + GARAJES + IMPREVISTOS          6.608.800 €
3. OTROS COSTES DE PROYECTO + DIRECCION Y LICENCIA DE 0BRA +            901.200 €              901.200 €
   NOTARIOS + REGISTROS
     15 % DE OBRA CIVIL + GARAJES
COSTE ACUMULADO          7.510.000 €
4. COSTES DE ACONDICIONAMIENTO DEL EDIFICIO:          1.190.000 €
   ACONDICIONAMIENTO RESIDENCIA        1.025.000 €
   ACONDICIONAMIENTO CENTRO DE DIA              30.000 €
   ACONDICIONAMIENTO PISOS TUTELADOS            135.000 €
5.EQUPAMIENTO/INSTALACIONES            228.000 €              228.000 €
6. EXISTENCIAS/STOCKS              17.000 €                  17.000 €
COSTE ACUMULADO          8.945.000 €
7. IMPREVISTOS (ajuste cantidad prevista: 417.210)              294.843 €
Imprevistos varios            186.000 €
Ajuste imprevisto pago otros impuestos            122.368 €
Ajuste imprevistos: bancos            108.842 €
COSTE ACUMULADO          9.239.843 €
8. TERRENOS          1.875.000 €
   COSTE ACUMULADO (INCLUIDO TERRENO)        11.114.843 €
9.IMPUESTOS   IVA          2.334.117 €
IVA correspondiente a la construcción ( 21 % de 9.239.843 €)        1.940.367 €
IVA correspondiente al terreno ( 21 % de 1.875.000)            393.750 €
10. OTROS IMPUESTOS              122.368 €
Constitución sociedad: ( 1% de 5.200.000)              53.000 €
Compra terrenos: ( 1 % de 1.875.000 €)              18.750 €
Constitución Hipoteca: ( 1 % de 5.161.750)              51.618 €
RESUME COSTE TOTAL ESTIMADO (ajustado)        13.571.328 €

 

 

 

 

CUADRO RESUMEN DE FINANCIACIÓN
         1.650.900 €
Suponemos que se cobrarán subvenciones por diferentes conceptos y por un total
del 15% del total de la inversión (sin IVA)
15 % x   11.006.000            1.650.900 €
Diferenciamos entre subvenciones de capital (1.000.000) y de explotación (650.900)
Se solicitará una póliza de crédito a un banco por el importe de la subvención            1.650.900 €
         5.161.750 €
Supondremos que podremos obtener un crédito hipotecario por el 55% del
Valor de tasación del inmueble.
La base para la tasación es el coste de construcción de obra civil + garajes
(incluyendo el 10% imprevistos) + otros costes de proyecto + solar
Base tasación: 6.608.800+901.200+1.875.000 = 9.385.000
55 % de 9.385.000 €            5.161.750 €
Supongamos que en la fecha de la inauguración del negocio (1/Agosto/2016)              456.550 €
pendiente de pago un 5% del importe de las edificaciones que se abonarán
a final de año. Proveedores de inmovilizado 5% x 9.131.000 €                456.550 €
         5.359.168 €
Estimaremos inicialmente una cifra global para proveedores                159.168 €
Supondremos que las necesidades de capital son:
Coste total operación        11.114.843 €
Otros impuestos                122.368 €
Política correspondiente a subvenciones            1.650.900 €
Crédito hipotecario            5.161.750 €
Proveedores                159.168 €
Proveedores Inmovilizado                456.550 €
Necesidades de capital          3.300.000 €
Cantidad sobrante            1.500.000 €
Total Capital Social a aportar por los socios          5.300.000 €
Supondremos que financiamos el IVA de las inversiones        2.334.117 €
(hasta la puesta en marcha) a través de una póliza de crédito)
Concretamente solicitaremos una póliza por 2.334.117 €
Total        15.071.328 €

 

 

 

 

 

 

5.3.4   POLÍTICA DE APROVISIONAMIENTO / GESTIÓN DE STOCKS

 

Tras definir en apartados anteriores el servicio prestado, se deberá concretar ahora qué materias primas o suministros se necesitan y qué proveedores serán los encargados de suministrar dicho material. Normalmente existen dos tipos de proveedores, los proveedores de material y los proveedores de servicios. La búsqueda inicial de proveedores, se realiza recurriendo a contactos de experiencias anteriores o a directorios comerciales, páginas amarillas e internet.

El proveedor es una figura clave dentro de todo el proceso de negocio. A modo de ejemplo, basta decir que los suministros en numerosos casos pueden suponer alrededor del 50% del coste total de la producción y pueden llegar, en casos puntuales y muy concretos, hasta el 80%.

La primera actividad que habría que realizar es identificar a los proveedores necesarios para desarrollar la actividad empresarial y clasificarlos por orden de importancia. La importancia de un proveedor viene dada por el producto que suministra, de forma que un proveedor debe tener para el negocio una importancia máxima, sí su producto es crítico para el proceso de producción, si no existen productos alternativos, o si el volumen previsto de sus suministros es muy significativos en relación con el total de los suministros.

Los cálculos de stock de seguridad se utilizan para evitar las roturas de stock, el mantenimiento físico y la gestión de los almacenes, el proceso de compra y distribución de mercancía serán alguna de las funciones del director del complejo. Todos ellos son fundamentales para el buen funcionamiento del negocio, sin ellos, no podríamos realizar nuestra actividad.

 

Para escoger a nuestros proveedores será necesario que cumplan una serie de requisitos:

 

  • Ser profesionales, entrega de pedidos en el tiempo establecido
  • Especializados en los productos que necesitamos
  • Que tengan el menor coste posible
  • Localizado lo más cerca posible de nuestras instalaciones

 

En cuanto a la gestión de stock, mantendremos lo mínimo de stock en los diferentes almacenes.

 

En principio, almacenaremos la cantidad mínima, siempre y cuando no tengamos riesgo de rotura de stock, porque aunque son productos perecederos almacenar por encima de una determinada cantidad, no supone ningún beneficio e impacta negativamente en la cuenta de resultados.

En cuanto al período de realización de los pedidos, se realizarán a principios de cada mes, ya que en estos servicios la demanda es prácticamente homogénea todos los meses del año. Los proveedores entregarán los pedidos también a principios de cada mes.

 

5.3.5 DETERMINACIÓN DE COSTE DE SERVICIO

 

Dentro de toda empresa nos podemos encontrar con dos tipos de costes: fijos y variables para la fabricación de un producto, venta o puesta a disposición de un servicio. En un primer lugar definiremos los costes variables como aquellos costes que tienden a variar en función de la cantidad producida, vendida o de la cantidad de servicios prestados, en resumen, es decir, son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón directa o casi directa proporcional a los cambios registrados en los volúmenes de producción o venta.

 

Por la contra, los costes fijos se caracterizan por permanecer constantes o prácticamente constantes durante el proceso de producción, independientemente de la cantidad producida, vendida o los servicios prestados. Visto de otra forma, los costes fijos son los que resultan constantes dentro de un margen determinado de volúmenes de producción o venta.

 

Los costes variables, al ir muy ligados a la producción, son mucho más difíciles de estimar que los costes fijos. En el caso de nuestra empresa, los principales costes variables en los que incurrirá en los próximos cinco años son los siguientes:

 

  • Suministros: en toda la vida de nuestro negocio tendremos que hacer frente a unos gastos de luz, agua, teléfono, entre otros.

 

  • Publicidad: se realizará una mayor campaña al principio de la vida de la idea de negocio, pero es un gasto que nada tiene que ver con el proceso de producción pues no por prestar más servicios dejaremos de promocionarnos.

 

  • Aprovisionamientos: el importe de los mismos, no dependerá del número de servicios prestados, puesto que poseeremos un stock para nunca carecer de los productos cuando lo soliciten los clientes.

 

  • Otros servicios: en este caso incluiremos, servicios tales como la tarifa telefónica o las tasas que se pagarán por la recogida de basura

 

 

En los que concierne a los costes fijos que tendrá la empresa durante estos cinco años, se deberán tener en cuenta principalmente los siguientes:

 

  • Amortizaciones: en nuestro caso, afectarán a los mobiliarios, maquinaria y las edificaciones que adquirimos para la puesta en marcha del negocio.

 

  • Salarios: independientemente de los servicios que se presten, los empleados de nuestro negocio tendrán derecho a cobrar su salario.

 

  • Seguridad social: la seguridad social de nuestros trabajadores se establece en el 32% del coste laboral anual. En el apartado de recursos humanos se verá el caso especial de la seguridad social del emprendedor.

 

  • Prima de seguros: necesario pagar un seguro que cubra cualquier imprevisto que pueda aparecer en la empresa en lo tocante a cualquier tipo de actividad.

 

 

5.3.6   CONTROL DE CALIDAD

La calidad de la empresa está relacionada con la posibilidad que tiene la misma, de ofrecer servicios de acuerdo a la expectativa del cliente.

 

Existen diferentes modelos de sistemas de gestión de calidad, pero todos ellos, están orientados a la mejora continua de las desarrolladas en la empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Para poder planificar la política de calidad, tendremos que:

 

  • Mejorar el rendimiento de cada trabajador, la coordinación y la productividad. Para ello, tendremos que tener a nuestros trabajadores motivados y cómodos en sus respectivos puestos, ya que si uno de los trabajadores no realiza su trabajo correctamente la calidad de nuestros servicios se resentirá.

 

  • En cuanto a la mejora de la productividad, tendremos que estar al día de las últimas tecnologías que se encuentren en el mercado, ya que éstas nos ayudarán a incrementar la productividad e incluso a atraer a nuevos clientes.

 

  • Establecer indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de la calidad buscada. Esto lo logramos contando con proveedores cualificados y profesionales. Con esto tendremos más posibilidad de que los productos que nos venden son los mejores y cumplen con las normas vigentes.

 

  • Controlar el grado de satisfacción del cliente, mediante encuestas y mediante las quejas y sugerencias que ellos mismos nos escriban en nuestro servicio de reclamaciones.

 

 

 

5.4         POLÍTICA DE LOCALIZACIÓN

 

5.4.1   PLANOS

 

Aquí se llevara a cabo la construcción del complejo residencial para la tercera edad. En el Concello de Pereiro de Aguiar, a 5 km del centro de la ciudad y a 500 m del campo de golf Montealegre.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 

 

5.4.2 UBICACIÓN PREVISTA Y CRITERIOS PARA SU ELECCIÓN

 

La ubicación es muy importante en cualquier negocio, pero en el nuestro es especialmente trascendental. Pretendemos obtener una facturación elevada y prestar el mejor servicio posible a nuestros mayores, y por lo tanto tenemos que escoger una zona de bastante tráfico.

 

Escogimos este lugar en concreto, ya que se encuentra al alcance de dos carreteras bastantes transitadas, por otro lado, estamos en una zona de crecimiento.

 

Además el hecho de que exista una urbanización en funcionamiento de tal dimensión, y un colegio en las proximidades, un campo de golf, y uno de los polígonos más importantes de la ciudad de Ourense, hace que se nos vea con facilidad, ya que estas zonas son muy concurridas y transitadas por los orensanos.

 

 

6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

 

  1. PLAN DE RECURSOS HUMANOS

 

6.1   INTRODUCCIÓN

 

La gestión de los Recursos humanos de una empresa es una pieza clave para el buen funcionamiento de la misma y para convertirla en competitiva ya que las personas son el mejor activo que tiene cualquier empresa.

 

Los conocimientos, las capacidades y atributos de los recursos humanos disponibles aportarán vitalidad y dinamismo a la organización empresarial. La plantilla de trabajadores tendrá que ser coherente con el sector en el que se va a desarrollar la actividad empresarial. Se ha de ser muy meticuloso en la elaboración de este apartado, puesto que las decisiones en este ámbito van a determinar la estructura de costes de la empresa y no hay que olvidar que toda la información recogida en este punto tiene que coincidir con la correspondiente del Plan Económico Financiero.

 

En una nueva empresa, uno de los factores que mayor protagonismo va a adquirir lo constituye el grupo humano que la configurará, no sólo el equipo directivo que la va a liderar sino también el resto de recursos humanos que van a posibilitar el desarrollo de la nueva idea de negocio.

 

En numerosas ocasiones, los proyectos empresariales funcionan gracias, esencialmente al rendimiento del colectivo de personas que lo conforman. Un personal capacitado y motivado es muy importante para lograr el éxito incluso más que el propio precio o la calidad del producto. Este condicionante debe estar presente en todo momento en la mete del emprendedor, más si cabe teniendo en cuenta que deberá delegar progresivamente aquellas tareas más rutinarias en las personas de su confianza, con la finalidad de concentrarse en las actividades que mayor valor aporten al negocio. En definitiva, el capital humano representa el activo más importante de una organización. El gasto de personal es la partida con más volumen entre todos nuestros gastos de la cuenta de resultados, es por eso que tenemos que tratar de gestionarlos de la manera más eficiente posible.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

En este apartado se establecerán que necesidades de personal, tanto cualitativas como cuantitativas, va a demandar la nueva iniciativa empresarial, tanto para el momento inicial como para los primeros 5 años de vida de la nueva empresa. Por lo tanto, no sólo va a girar en torno a su dimensión cuantitativa sino que también, y con antelación, habrá que diseñar, construir y habilitar la estructura organizativa necesaria que se necesitará, definir qué funciones empresariales habrá que desarrollar y qué responsabilidades asumir, agrupar éstas en puestos de trabajo, establecer las relaciones jerárquicas correspondientes y determinar qué habilidades y capacidades se necesitarán para cubrir los diferentes puestos.

 

6.2    DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA

 

En este apartado lo que se plantea es cuál va a ser la estructura organizativa en la que se va a apoyar la empresa. Partimos del organigrama que es la representación visual de la estructura organizacional, líneas de autoridad, relaciones de personal, comités permanentes y líneas de comunicación.

 

Es la herramienta que permite definir los niveles organizativos, las funciones, relaciones, procedimientos de trabajo y responsabilidad de la empresa. Con un correcto planteamiento de un organigrama, conseguimos:

 

  • Mejorar resultados
  • Detectar necesidades formativas del grupo
  • Definir concretamente los puestos de trabajo
  • Gestionar el rendimiento de cada trabajo
  • Visionar los perfiles personales para cada puesto
  • Fijar las jerarquías de la empresa

 

Se recomienda diseñar gráficamente la estructura organizativa de la nueva empresa. Lógicamente, el organigrama estará condicionado por diversos factores, el sector en el que se compite, la propiedad de la empresa, la naturaleza del negocio, comercialización de productos o fabricación, el tamaño de la compañía, etc.

A través del Organigrama se sientan las bases que permitirán el planteamiento de un orden jerárquico y el establecimiento de las relaciones entre los diferentes escalones que lo configuran. Los noveles de responsabilidad y de retribución estarán condicionados por la posición en el organigrama, el cual ha de ser flexibles y ha de adaptarse a las necesidades de cada momento. La utilización de un organigrama para representar la estructura de una empresa conlleva una serie de ventajas e inconvenientes:

  • Ventajas:

 

  • Permite delimitar las tareas de cada persona ya que las funciones están claramente definidas.

 

  • Aclara las relaciones entre los distintos órganos de la empresa evitándose así posibles conflictos de atribuciones.

 

  • Pone de manifiesto los defectos que pueden existir en los distintos sectores de la empresa.

 

  • Facilita que los nuevos empleados se orienten rápidamente y sepan en qué nivel se encuentran.

 

  • Permite programar fácilmente las promociones del personal de la empresa.

 

  • Ofrece una visión gráfica de la estructura empresarial a las personas ajenas a la empresa.

 

  • Inconvenientes:

 

  • Puede simplificar excesivamente la realidad de las relaciones entre los distintos departamentos y puestos de trabajo, que suele ser bastante compleja.

 

  • Descuida las relaciones funcionales.

 

  • Puede no responder a la realidad, ya que a menudo refleja la estructura en el momento de su elaboración, pero esta puede cambiar con el tiempo.

 

  • Para evitar su obsolescencia debe ser sometido a constantes revisiones.

 

A continuación, se muestra el organigrama de esta empresa.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La estructura organizativa se puede definir como el conjunto de formas en que se divide el trabajo en distintas tareas, para su fácil coordinación entre ellas. Para nuestra empresa optaremos por una estructura jerárquica o lineal, por sus múltiples y adecuadas ventajas que contrarrestan sus imperceptibles inconvenientes para este tipo concreto de empresa.

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la unidad de mando, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene bajo él, y a su vez este depende exclusivamente de su inmediato superior, sólo del cual podrá recibir órdenes.

 

  • Ventajas:

 

  • Simplicidad y claridad para su aplicación.

 

  • Unidad de mando.

 

  • Comunicación de la información y de las órdenes directas.

 

  • Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores.

 

  • Inconvenientes:

 

  • Rígida e inflexible.

 

  • Incrementa la burocracia.

 

  • La concentración de poderes requiere la especialización en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas.

        

 

 

 

 

 

6.3    COMPOSICIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO

 

La figura del empresario de un negocio debe ser diferenciadora, tiene que saber coordinar, planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos de la empresa. Por eso el éxito de un negocio radica en que el emprendedor posea estas aptitudes, capacidades, que hagan que sus decisiones sean correctas y lleven a su empresa al éxito.

Ejercer de empresario exige unas cualidades y una preparación que no todo el mundo posee; de ahí que sea muy aconsejable que los promotores de un nuevo proyecto empresarial se planteen en qué medida van a poder hacer frente a las exigencias que la dirección de una empresa conlleva.

Tener disponibilidad de tiempo, de viaje, de iniciativas propias, de superación, afán por un trabajo bien hecho, saber asumir riesgos, tomar decisiones de forma meditada, soportar la tensión, el estrés y tener una mente abierta e innovadora serán algunas de las cualidades y aptitudes que deberán de tener el equipo emprendedor.

Debido a que el emprendedor no puede acreditar experiencia laboral en el negocio que va a desarrollar será necesario la contratación de un responsable para la residencia tradicional y el centro de día así como, otro responsable para los pisos tutelados que si tenga dicha experiencia y que se desenvuelva con soltura en este negocio y supla así, las carencias que el emprendedor pueda tener.

Muchas veces los proyectos empresariales no se ven realizados porque los emprendedores no tienen la experiencia o titulación suficiente o porque estos no cuentas con profesionales que dispongan de la experiencia y titulación demostrables, por ello confiamos en estos responsables con experiencia acreditada y conocimientos amplios en el sector de la tercera edad.

Tanto Rocío como Cesar disponen de una gran experiencia en este sector. Rocío lleva 5 años trabajando como subdirector para una residencia geriátrica en Valencia con 150 plazas y Cesar en otra residencia llevando la supervisión y coordinación de unos pisos tutelados en A Coruña.

De este modo, entre el emprendedor y los responsables de las actividades propias del negocio a los que acabamos de mencionar, dispondrán de los conocimientos, aptitudes y capacidades para hacer frente a las importunos que puedan aparecer a lo largo de la vida del negocio tales como, despidos, malos comportamiento por parte de los trabajadores, pequeños imprevistos con clientes o proveedores.

 

6.4   POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

 

Una planificación de recursos humanos proporciona numerosas ventajas a la empresa. Entre ellas están:

  • Fomento de la cultura proactiva.

 

  • Comunicación explicita de los objetivos de la empresa.

 

  • Estimación del pensamiento crítico.

 

  • Identificación de los vacíos existentes entre la situación actual de la empresa.

 

  • Fomento de la participación de directivos en el proceso de planificación estratégica de la empresa.

 

El reclutamiento debe centrarse en la atracción de candidatos cualificados, tanto internamente como externamente. Ello exige un análisis de puestos previo y el mercado laboral actual, con sus exigencias, reclama una mayor proactividad e imaginación.

La selección es el proceso y técnicas que permiten una óptima elección desde el punto de vista de los intereses de la compañía u organización de cara a cubrir los puestos definidos como necesarios. Existen muchas herramientas de selección disponibles. Su relevancia depende de su fiabilidad y validez.

Debemos ser conscientes de que la puesta en marcha de una empresa requerirá la habilitación de un conjunto de políticas de recursos humanos que ofrezcan cobertura a todo el ciclo del personal: selección y contratación, formación o capacitación, evaluación del rendimiento de los trabajadores, retribución, etc.

 

 

 

 

 

 

 

 

6.4.1. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

 

6.4.1.1 Puestos de trabajo que se van a crear

Debemos de concretar cuáles son las necesidades de personal requeridas para cubrir cada uno de los puestos. El plan de empresa debe acreditar que se han cuantificado los recursos humanos necesarios a lo largo del horizonte temporal objeto de la planificación, por lo tano se analizarán las expectativas de crecimiento de la plantilla para los 5 primeros años de vida de la nueva empresa.

Los análisis de descripción de los puestos de trabajo concretos de cada actividad necesitan el conocimiento necesario, propio y específico en cualquier profesión. La definición correcta de los puestos es un elemento clave en el diseño y adecuación de la estructura empresarial a los requerimientos del mercado de trabajo. La relevancia en este aspecto viene dada por las siguientes variables:

  • Especialización creciente en los distintos sectores y dentro de estos en cada una de las actividades que lo componen.

 

  • Coordinación para la ejecución de las tareas.

 

  • Fragmentación previa para la especialización.

 

  • Aportación individual a cada puesto.

Para lograr que nuestro complejo residencial cumpla los objetivos y requisitos marcados desde un principio necesitamos el siguiente personal:

  1. Residencia tradicional:

 

  • Definición del puesto a crear: Administrador

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: No

Fecha de incorporación: Desde la constitución

 

  • Definición del puesto a crear: Director

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: No

Fecha de incorporación: Desde la constitución

 

  • Definición del puesto a crear: Médico

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Enfermería

Número de empleados por puesto: 8

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Fisioterapeuta

Número de empleados por puesto: 4

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Gobernanta

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Técnico actividades socio-culturales

Número de empleados por puesto: 2

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Terapeuta ocupacional

Número de empleados por puesto: 3

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Auxiliares de enfermería

Número de empleados por puesto: 15

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Mantenimiento

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Recepción

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

 

 

  • Definición del puesto a crear: Lavandería

Número de empleados por puesto: 6

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Limpieza

Número de empleados por puesto: 8

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Cocina

Número de empleados por puesto: 8

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  1. Centro de Día

 

  • Definición del puesto a crear: Subdirector

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Fisioterapeuta

Número de empleados por puesto: 3

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Gobernanta

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Terapeuta ocupacional

Número de empleados por puesto: 3

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Técnico actividades socio-culturales

Número de empleados por puesto: 3

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

 

  • Definición del puesto a crear: Auxiliares de enfermería

Número de empleados por puesto: 3

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Lavandería

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Limpieza

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  1. Pisos tutelados

 

  • Definición del puesto a crear: Portero

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Auxiliares de enfermería

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Lavandería

Número de empleados por puesto: 2

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

  • Definición del puesto a crear: Limpieza

Número de empleados por puesto: 1

Posibilidad de refuerzo: Si

Fecha de incorporación: 1 Septiembre 2015

 

 

 

 

 

6.4.1.2 Perspectivas de crecimiento de empleo

 

Para ello, sería inconveniente que el emprendedor prevea, en función de las expectativas de crecimiento de la empresa, que empleados adicionales irá requiriendo para las diferentes áreas de la nueva empresa.

 

Esta planificación la deberá expresar en términos de:

 

  • Plazo (es necesario prever con antelación las contrataciones)

 

  • Cantidad (el número de recursos humanos requeridos)

 

  • Puestos (aptitudes o perfiles demandados)

 

  • Gastos de personal

 

  • Recursos adicionales necesarios

 

En este punto habrá que indicar las previsiones de nuevas contrataciones de personal para los próximos 5 años. Sería conveniente elaborar un cuadro en donde se especifique el número de empleos por puesto de trabajo en este horizonte temporal, así como destacar la creación neta de empleo indefinido. Se deberá ser coherente con las previsiones de ventas y con la capacidad productiva de la empresa en cada momento a la hora de definir la plantilla de la empresa.

 

El crecimiento de la plantilla de personal dependerá de la facturación que prevemos alcanzar y de las características de la actividad empresarial, por lo que se puede recurrir a la observación directa del sector correspondiente para el emprendedor se pueda orientar sobre cuál ha sido la evolución de empresas similares a la que pretendemos poner en marcha.

 

Consideramos que la plantilla necesaria a la hora de iniciar nuestra actividad empresarial, es suficiente para la demanda que poseemos en el año 0 como en el año 1, sin embargo, con el paso de los años, nuestro complejo aumenta la ocupación y en función de la ocupación aumentaremos nuestra plantilla.

 

 

 

 

 

 

 

6.4.1.3 Normas y políticas operativas

 

Si hablamos ahora de las normas políticas que deberán cumplir los empleados, nos debemos fijar en que es necesario a la hora de iniciar el negocio una serie de normas escritas que implican y comprometen a los empleados.

 

En este caso a los socios a cumplir con las directrices marcadas por el equipo directivo:

 

  • La puntualidad es una condición primordial al trabajador de esta empresa.

 

  • Al trabajo se llega limpio, aseado y con el mejor aspecto posible.

 

  • Los problemas de casa no se deben trasladar al trabajo.

 

  • El trabajador ha de tener siempre el almacén con todo el stock colocado por las referencias y marcas.

 

  • El trato con el cliente ha de ser personalizado y excelente.

 

  • El trato con los proveedores ha de ser excelente.

 

  • Todo trabajo tiene su recompensa.

 

  • El cobro de las nóminas se hará vía transferencia bancaria.

 

Estas son unas normas básicas que hemos de cumplir todas las personas de la organización para intentar hacer bien nuestro trabajo y que el cliente disfrute comprando. Intentar que el cliente siempre salga con una sonrisa, compre o no compre algunos de los productos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.4.2 Perfil de las personas que se van a contratar

 

La descripción de los puestos de trabajo es un ejercicio que indicará la profesionalidad del equipo emprendedor, y persigue una finalidad esencial: conocer detalladamente cuales son los puestos que se necesitan para asegurar el correcto funcionamiento de la empresa, y, en base a ellos, cubrirlos a través de la contratación de las personas que cumplan con los perfiles requeridos.

 

Los puestos básicos que necesitamos crear para conseguir los objetivos marcados para este complejo son:

 

  • Médicos

 

  • Enfermeras

 

  • Auxiliares de enfermería

 

  • Terapeutas ocupacionales

 

  • Técnicos de actividades socio-culturales

 

  • Fisioterapeutas

 

  • Lavandería

 

  • Limpieza

 

  • Cocina

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.4.3 SELECCIÓN DE PERSONAL

 

Cuando creamos que tenemos necesidad de contratar a alguna persona, en este punto indicaremos que modalidades de selección y contratación de personal se piensan poner en marcha. Las labores de selección van a ser llevada a cabo por el propio equipo directivo, ya que tenemos suficiente capacidad para ello y además nos ahorramos dinero, cosa que no pasaría sí externalizamos esta selección.

 

En este proceso señalaremos cuatro funciones básicas:

 

  • La captación de candidatos a través de diferentes canales o fuentes de reclutamiento como son, internet, anuncios en prensa y escuelas profesionales tendrán incidencia.

 

  • La propia selección de personal (identificación de perfiles ajustados a las necesidades y requerimientos, filtrado de Curriculum Vitae, etc.).

 

  • Entrevistas a candidatos con perfiles ajustados al puesto requerido.

 

  • Contratación (gestión de los contratos de las nuevas incorporaciones y modalidad y tipología de los contratos).

 

Las fases del proceso de selección serán los siguientes:

 

  1. Análisis de necesidades

 

  1. Reclutamiento

 

  1. Preselección

 

  1. Entrevista

 

  1. Aplicación de pruebas

 

  1. Entrevista de definición

 

  1. Presentación candidatos y elección final

 

  1. Incorporación y acogida

 

  1. Seguimiento

 

 

6.4.4 FORMAS DE CONTRATACIÓN

 

En nuestro negocio se pretende realizar dos contratos de trabajo para el fomento de la contratación indefinida, con un período de prueba de tres meses para probar si el trabajador es el adecuado para el puesto de trabajo y así ver si cumple con los requisitos expresados anteriormente.

 

El proceso de compensación económica será uno de los factores de motivación para los recursos humanos de la nueva empresa, en la medida que podrán ver recompensados sus esfuerzos y rendimiento personal con determinados incentivos, reconocimientos o premios.

 

Los salarios devengados serán la suma de un componente fijo (calculado en función de la categoría y las circunstancias personales. Y otro componente será variable (cuando se supone en un 20% las expectativas de la empresa el sueldo de todos los empleados se verá incrementado un 10%). También constará como beneficio salarial las subvenciones para realizar cursos y las bonificaciones extras por horas extraordinarias.

 

Tenemos que recordar que para efectuar la cuantificación total del coste de la plantilla, adicionalmente al sueldo bruto (fijos más variables) que se le va a abonar a los empleados, habrá que tener en cuenta el concepto seguridad social a cargo de la empresa, que representará un 32% adicional a la empresa.

 

Tomando la base de cotización de cada trabajador (incluye los conceptos salariales mensuales y el prorrateo de las pagas extra) la empresa paga los siguientes porcentajes:

 

  • Contingencias comunes: 23,6% de la base de cotización.

 

  • Contingencias profesionales: el porcentaje varía en función de la actividad de la empresa y el puesto del trabajador.

 

  • Horas extraordinarias: 12% en las de fuerza mayor y el 23,6% el resto.

 

  • Desempleo: la cotización es del 5,5%.

 

  • FOGASA el 0,2% y Formación Profesional el 0,6%

 

 

 

 

6.4.5 FORMACIÓN / CAPACITACIÓN

 

Uno de los compromisos clave que debe asumir el emprendedor es proporcionar una adecuada formación al personal que integre su plantilla de empleados. Por una parte, una capacitación bien dirigida va a generar una mayor motivación y fidelidad por parte de los trabajadores. Por otra parte, y de forma aún más prioritaria, el entretenimiento en aspectos de seguridad y riesgos laborales es completamente imprescindible de cara a evitar cualquier tipo de accidente laboral.

Existen diversas modalidades de impartir formación, siendo unas más apropiadas que otras dependiendo del tipo de empresa, del perfil del trabajador y del objetivo que persiga la acción formativa ( si es de mantenimiento, de adquisición de nuevas capacidades, como vehículo de motivación, etc.)

 

  • Aprendizaje en el puesto de trabajo.

 

  • Asistencia a escuelas especializadas.

 

  • Seminarios o cursos especializados impartidos por expertos externos.

 

  • Formación presencial desplegada por instructores externos o personal interno.

 

  • E-learning.

 

 

6.4.6   MOTIVACION DEL EQUIPO DE TRABAJO

 

Un equipo de trabajo no es igual a las suma de los individuos que componen una empresa, sino que es “algo más”. Un equipo de trabajo suele compartir un propósito, un proyecto una ilusión común que está por encima de las tareas individuales y en él suele haber relaciones directas entre todos sus miembros y además, no hay que olvidar que existe algo denominado “trabajo en equipo”.

 

En cualquier empresa, la motivación de los empleados es un punto fundamental para el buen funcionamiento del negocio. Un buen ambiente de trabajo y una buena relación entre los propios empleados hacen más agradable el ambiente de trabajo y eso es transmite a los clientes.

 

De este modo, nuestra empresa intentará motivar a los empleados y tener un buen clima para desarrollar las distintas actividades fomentando el compañerismo y realizando reuniones entre los empleados para comentar cualquier tipo de problema que se pueda producir y solventarlo lo antes posible.

 

No hay que olvidar la motivación económica que puede suponer un incremento del sueldo de los trabajadores cuando se supere en un 20% las expectativas de nuestra empresa. También pensamos que la posibilidad de tener una carrera profesional dentro de la empresa es una motivación extra.

 

El personal que se contratará para la empresa deberá tener, además de buena presencia para otorgar un mayor prestigio a la empresa, un buen carácter, ser dinámicos y agradables hacia terceras personas para transmitir a los clientes un trato personal u de amabilidad.

 

Debe ser un personal al que le guste su profesión y no trabaje por obligación, ha de trasmitir una conformidad y dinamismo al cliente, que de este modo se sentirá mucho más conforme con el trato y conseguiremos poco a poco fidelizar a los clientes.

 

 

6.4.7 EVALUACIÓN DEL PERSONAL

 

La productividad de nuestros trabajadores y su actividad en la empresa será controlada a través de evaluaciones periódicas para confirmar que se mantienen los niveles de calidad. En este tipo de evaluaciones se tendrán en cuenta opiniones de los trabajadores, los cuales aportarán su visión y manera de ver y hacer las cosas, esto motivará al trabajador que se sentirá escuchado dentro de la empresa.

 

La evaluación será indirectamente diaria, puesto que el encargado estará día a día pendiente del desarrollo de cada actividad y del ambiente que se crea entre los trabajadores. Esta evaluación diaria la consideramos imprescindible puesto que cualquier detalle puede causar un descontento en los clientes.

 

Este proceso está orientado a analizar, de forma personalizada, el rendimiento de cada trabajador a lo largo de un periodo determinado de tiempo para poder aplicar con posterioridad las políticas de promoción y retribución/ compensación que correspondan.

 

Obviamente, los procesos de evaluación de personal y de compensación están estrechamente ligados debiendo ser el resultado de la evaluación individual la base para determinar el incremento salarial o retributivo aplicable.

 

 

 

 

Las claves para implantar un proceso de éstas características son:

 

  • Inicialmente, la planificación de objetivos, actividades y formación de todos los recursos humanos, en función de su perfil y categoría, y basándose en el marco de expectativas que se ha definido para cada puesto o categoría profesional.

 

  • Finalmente, el análisis y valoración por parte del superior, de la consecución o no de los objetivos al término del periodo de análisis.

 

En definitiva, se trata de valorar lo que el trabajador ha hecho bien y lo que ha hecho mal, de acuerdo con las expectativas del perfil y la categoría.

 

 

6.4.8   CARRERA PROFESIONAL

 

El desarrollo de una carrera profesional es un proceso continuado en el tiempo que tiene una importancia crucial a la hora de conseguir el éxito en un determinado tipo de empresas, que requieren un perfil de recursos de una determinada cualificación.

 

Si en la filosofía del equipo de emprendedores se contempla la posibilidad de ofrecer una carrera profesional a los empleados con la finalidad de asegurar su fidelización y de fomentar su crecimiento profesional, sería conveniente proporcionarles un marco de referencia que permita medirles y evaluar su progreso en función de unas pautas y unos objetivos de evaluación, estableciendo las políticas de promoción y de rotación adecuadas.

 

 

 

 

 

 

 

6.5    RELACIONES LABORALES EN LA EMPRESA

 

Las empresas son las principales generadoras de empleo productivo de un país. La relación laboral son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres.

 

 

6.5.1 INTRODUCCIÓN: LA RELACION LABORAL

 

Cuando una empresa contrata a personal, están iniciando lo que se llama “relación laboral”: aquella que une voluntariamente a los empresarios con los trabajadores, de manera que estos últimos prestan sus servicios a la empresa realizando el trabajo por cuenta ajena, percibiendo una retribución y dentro del ámbito de la organización y dirección que marque la empresa o el empresario.

En los estatutos de la sociedad debe quedar claramente identificado quién o quienes tienen estos poderes de contratación para iniciar una relación laboral y quiénes las capacidades organizativas y directivas que marcan el sentido de dicha relación.

 

6.5.2   SALARIO/ DESCANSO

 

El salario legalmente lo componen la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, que por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena retribuyan el trabajo efectivo, o los períodos de descanso computables como trabajo, cualquiera que sea la forma de remuneración.

La empresa está obligada a dos pagas extras al año, a la vez que se le obliga a pagar el salario con puntualidad, además, debido a su transcendencia para el perceptor, se establecen una serie de garantías salariales: intereses de demora, que estará obligada a pagar la empresa si se retrasas en el pago, condición de crédito privilegiado sobre cualquier otro crédito, con las limitaciones impuestas por la ley, en caso de concurso de acreedores.

 

6.5.3   EXTINCIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL

 

Toda relación laboral se recogerá en un contrato de trabajo, y este se extinguirá y con él la relación laboral, por algunas de estas causas:

  • Por voluntad de las partes

 

  • Por voluntad del trabajador

 

  • Por cambio en los sujetos del contrato

 

  • Por fuerza mayor

 

  • Por causas tecnológicas o económicas

 

  • Por causas objetivas

 

  • Despido disciplinario

 

 

6.5.4   CÁLCULO DEL COSTE LABORAL

 

Los salarios percibidos por los trabajadores del negocio, son los establecidos en el punto siguiente de este plan de recursos humanos, donde se establecerá tanto el salario bruto, donde se incluyen todos los pluses de cada uno de los puestos de trabajo, las cuotas a la seguridad social y las pagas extras.

 

En cuanto al convenio colectivo, nos remitiremos a él en todos los aspectos del sector del mercado de nuestro negocio, todos los aspectos de las relaciones laborales serán de aplicación según lo dispuesto en el convenio colectivo sectorial de la actividad a la que pertenezcamos.

 

 

 

 

6.6   PLAN DE RETRIBUCIONES

 

A continuación mostramos la tabla de retribución del personal para el año 5, con una ocupación total del complejo. En ella tenemos el número de empleados por puesto (que se multiplicará en los sumarios de los salarios totales). El sueldo bruto y la seguridad social vienen estipulados individualmente, para a posteriori hacer la suma de ambos multiplicándolo por el número de empleados para ese puesto.

 

RETRIBUCIONES DE PERSONAL RESIDENCIA TRADICIONAL
categ profesional nº personas salario bruto SS a cargo empresa sueldo + ss empresa Retención mensual IRPF ss cargo trabajador Sueldo neto mensual SUB-TOTAL AÑO 2 PAGAS EXTRAS SUBTOTAL AÑO + PAGAS EXTRAS TOTAL AÑO X Nº PERSONAS
N 1 € 2 € 3 € 4 € 5 € 6=1-4-5 7=3X12 8 € 9=7+8 9 X Nº
Administrador 1 € 1.600 € 480 € 2.080 € 224 € 102 € 1.274 € 24.960 € 3.200 € 28.160 € 28.160 €
Director 1 € 1.600 € 480 € 2.080 € 192 € 102 € 1.306 € 24.960 € 3.200 € 28.160 € 28.160 €
Médicos 1 € 1.800 € 540 € 2.340 € 198 € 114 € 1.488 € 28.080 € 3.600 € 31.680 € 31.680 €
D.U.E. 8 € 1.300 € 390 € 1.690 € 143 € 83 € 1.074 € 20.280 € 2.600 € 22.880 € 183.040 €
fisios 4 € 1.300 € 390 € 1.690 € 143 € 83 € 1.074 € 20.280 € 2.600 € 22.880 € 91.520 €
gobernanta 1 € 1.300 € 390 € 1.690 € 143 € 83 € 1.074 € 20.280 € 2.600 € 22.880 € 22.880 €
terapeuta ocup 3 € 1.000 € 300 € 1.300 € 79 € 64 € 858 € 15.600 € 2.000 € 17.600 € 52.800 €
tec act soc-cult 2 € 1.000 € 300 € 1.300 € 79 € 64 € 858 € 15.600 € 2.000 € 17.600 € 35.200 €
auxiliares 15 € 1.000 € 300 € 1.300 € 79 € 64 € 858 € 15.600 € 2.000 € 17.600 € 264.000 €
mantenimiento 1 € 900 € 270 € 1.170 € 21 € 57 € 822 € 14.040 € 1.800 € 15.840 € 15.840 €
recepción 1 € 850 € 255 € 1.105 € 0 € 54 € 796 € 13.260 € 1.700 € 14.960 € 14.960 €
lavandería 6 € 750 € 225 € 975 € 0 € 48 € 702 € 11.700 € 1.500 € 13.200 € 79.200 €
limpieza 8 € 800 € 240 € 1.040 € 0 € 51 € 749 € 12.480 € 1.600 € 14.080 € 112.640 €
cocina 8 € 750 € 225 € 975 € 32 € 48 € 670 € 11.700 € 1.500 € 13.200 € 105.600 €
Subtotal 60 € 60.550 € 18.165 € 78.715 € 4.326 € 3.845 € 52.379 € 944.580 € 121.100 € 1.065.680 € 1.065.680 €
RETRIBUCIONES DE PERSONAL CENTRO DE DÍA
categ profesional nº personas salario bruto SS a cargo empresa sueldo + ss empresa Retención mensual IRPF ss cargo trabajador Sueldo neto mensual SUB-TOTAL AÑO 2 PAGAS EXTRAS SUBTOTAL AÑO + PAGAS EXTRAS TOTAL AÑO X Nº PERSONAS
N 1 € 2 € 3 € 4 € 5 € 6=1-4-5 7=3X12 8 € 9=7+8 9 X Nº
Subdirector 1 € 1.300 € 390 € 1.690 € 143 € 83 € 1.074 € 20.280 € 2.600 € 22.880 € 22.880 €
fisios 3 € 1.300 € 390 € 1.690 € 143 € 83 € 1.074 € 20.280 € 2.600 € 22.880 € 68.640 €
gobernanta 1 € 1.300 € 390 € 1.690 € 143 € 83 € 1.074 € 20.280 € 2.600 € 22.880 € 22.880 €
terapeuta ocup 3 € 1.000 € 300 € 1.300 € 79 € 64 € 858 € 15.600 € 2.000 € 17.600 € 52.800 €
tec act soc-cult 3 € 1.000 € 300 € 1.300 € 79 € 64 € 858 € 15.600 € 2.000 € 17.600 € 52.800 €
auxiliares 3 € 1.000 € 300 € 1.300 € 79 € 64 € 858 € 15.600 € 2.000 € 17.600 € 52.800 €
lavanderia 1 € 750 € 225 € 975 € 0 € 48 € 702 € 11.700 € 1.500 € 13.200 € 13.200 €
limpieza 1 € 800 € 240 € 1.040 € 0 € 51 € 749 € 12.480 € 1.600 € 14.080 € 14.080 €
subtotal 16 € 17.050 € 5.115 € 22.165 € 1.422 € 1.083 € 14.545 € 265.980 € 34.100 € 300.080 € 300.080 €
RETRIBUCIONES DE PERSONAL PISOS TUTELADOS
categ profesional nº personas salario bruto SS a cargo empresa sueldo + ss empresa Retención mensual IRPF ss cargo trabajador Sueldo neto mensual SUB-TOTAL AÑO 2 PAGAS EXTRAS SUBTOTAL AÑO + PAGAS EXTRAS TOTAL AÑO X Nº PERSONAS
N 1 € 2 € 3 € 4 € 5 € 6=1-4-5 7=3X12 8 € 9=7+8 9 X Nº
portero 1 € 750 € 225 € 975 € 0 € 48 € 702 € 11.700 € 1.500 € 13.200 € 13.200 €
auxiliares 1 € 1.000 € 300 € 1.300 € 79 € 64 € 858 € 15.600 € 2.000 € 17.600 € 17.600 €
lavanderia 2 € 750 € 225 € 975 € 0 € 48 € 702 € 11.700 € 1.500 € 13.200 € 26.400 €
limpieza 1 € 800 € 240 € 1.040 € 0 € 51 € 749 € 12.480 € 1.600 € 14.080 € 14.080 €
Subtotal 5 € 4.050 € 1.215 € 5.265 € 79 € 257 € 3.714 € 63.180 € 8.100 € 71.280 € 71.280 €
TOTAL 81 € 81.650 € 24.495 € 106.145 € 5.827 € 5.185 € 70.638 € 1.273.740 € 163.300 € 1.437.040 € 1.437.040 €

 

Como podemos observar, el montante total de salarios para el año quinto, con una ocupación del 100% del complejo es de 1.437.040€, con una plantilla formada por 81 empleados.

Para calcular los costes de la seguridad social a cargo de la empresa y la seguridad a cargo del trabajador, aplicaremos los porcentajes que van variando con el tiempo y que pública la autoridad laborar competente periódicamente.

Seguidamente y para finalizar el apartado correspondiente al presupuesto de gastos de personal insertaremos una tabla de los gastos totales para los 5 primeros años, en donde se muestran los incrementos de salario también a nivel porcentual. Para facilitar cálculos para los años, hemos calculado la parte correspondiente.

 

PRESUPUESTO DE GASTOS DE PERSONAL ( 5 AÑOS) TOTAL AÑO PLANTILLA
AÑO 0 ·  Total retribuciones Año 0 (sólo en parte)

·  Comienza la actividad el 1/oct/año 0 (3 meses)

·  Suponemos que se contrata a todo el personal con un mes de antelación y que las retribuciones coinciden con las del año 1.

·  Retribuciones del año 0: la parte proporcional de 4 meses: 948.446 / 12 x 4

 

316.148

 

54
AÑO 1 ·  Total retribuciones año 1 (ocupación del 66%)   948.446 54
AÑO 2 ·  Total retribuciones año 1 (ocupación del 66%)                   948.446

·  Incremento de la plantilla en un 19%                                   273.038

1.221.484 69
AÑO 3 ·  Total retribución año 2 (ocupación del 85%)                   1.221.484

·  Incremento de la plantilla en un 5%                                      71.852

1.293.336 73
AÑO 4 ·  Total retribución año 3 (ocupación del 90%)                   1.293.336

·  Incremento de la plantilla en un 5%                                         71.852

1.365.188 77
AÑO 5 ·  Total retribución año 4 (ocupación del 95%)                 1.365.188

·  Incremento de la plantilla en un 5%                                       71.852

1.437.040 81
·  PREVISIÓN DE POSIBLES INCIDENCIAS DURANTE 5 AÑOS. (despidos, etc). El primer año consideramos que no hay despidos   4 x 4.000€/año                                                                             16.000          16.000
TOTAL PERSONAL 6.281.494 81

 

Servicios externos:

 

Como servicios externos tendremos a una asesoría jurídica, una asesoría fiscal, una asesoría contable y una asesoría laboral.

 

A partir del año 2 hasta el año 5, supondremos que se produce un incremento del 10% anual.

PRESUPUESTO DE SERVICIOS EXTERNOS
Año 0

(3 meses)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Asesoría jurídica 250 250 250 250 250 250  
Asesoría fiscal 300 300 300 300 300 300  
Asesoría contable 250 250 250 250 250 250  
Asesoría laboral 200 200 200 200 200 200  
Incremento 10% 0 0 100 110 121 133  
Coste total/mes 1.000 1.000 1.100 1.210 1.331 1.464  
Coste /año 3.000 12.000 13.200 14.520 15.972 17.569 79.261

 

 

7. PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

  1. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

 

7.1    INTRODUCCIÓN

 

El plan económico-financiero es básicamente la parte numérica del Plan de Empresa.

Por una parte, en este apartado se incluirán documentos como el plan de inversiones, plan de tesorería, las fuentes de financiación, balances y cuentas de resultados provisionales, etc.

Por otra parte, se comprobará la viabilidad técnica, económica y financiera del Proyecto empresarial ya que es uno de los objetivos fundamentales del Plan de Empresa.

 

7.1.1   ESQUEMA/GUIÓN DEL PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

           

            En este esquema/guión procedemos a valorar y enumerar los puntos que nos servirán de referencia para elaborar una de las partes más importantes del Plan de Empresa como es EL PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

1.       INTRODUCCIÓN

1.1.- ESQUEMA/ GUIÓN DEL PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

1.2.- VIABILIDAD DE LA EMPRESA DESDE LA PERSPECTIVA ECONÓMICA-FINANCIERA

1.3.- VALORACIÓN Y ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO

1.4.- ESQUEMA MARCO DEL PLAN DE EMPRESA

2.       LAS INVERSIONES DE UN PROYECTO DE NEGOCIO. EL PLAN DE INVERSIONES

2.1.- LA POLÍTICA DE INVERSIONES

La inversión inicial

Las Fuentes de Financiación iniciales

El Cuadro inicial de Inversión-Financiación (en formato Balance)

2.2.- LA POLÍTICA DE CIRCULANTE

Los activos y pasivos circulante

La evolución temporal del circulante

La gestión del capital circulante

2.3.- EL EQUILIBRIO FINANCIERO. FONDO DE MANIOBRA

Cálculo (5 años)

Representación gráfica (5 años)

3.       POLÍTICA DE FINANCIACIÓN

3.1.- EL PLAN FINANCIERO: INTRODUCCIÓN (INSTRUMENTOS FINANCIEROS, ETC.)

3.2.- LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN Y LA DISTRIBUCIÓN DE CAPITAL

Fuentes de Financiación

Subvenciones

Créditos (hipotecarios, etc.)

Necesidades de capital (Capital social a aportar)

Otras necesidades financieras (financiación IVA, etc.)

Resumen total de Necesidades Financieras

3.3.- LA POLÍTICA DE AMORTIZACIONES

Tablas de Amortización

Amortizaciones Técnicas

Amortizaciones Financieras

3.4.- LA POLÍTICA DE SUBVENCIONES Y AYUDAS

Metodología a seguir para facilitar su obtención

Tipos de Subvenciones y/o Ayudas que se solicitarán

Las Subvenciones desde el punto de vista contable y fiscal

4.       ESTRUCTURA DE RESULTADOS

4.1.-LA PREVISIÓN DE VENTAS

Objetivos cuantitativos del Marketing

Previsión de Ventas del año 1º y del año 0

Previsión de Ventas para 5 años: detalle por trimestres

4.2.- ANÁLISIS DE COSTES: COSTES VARIABLES Y COSTES FIJOS. EL PUNTO MUERTO

Introducción

Cuadro de Costes Variables

Cuadro de Costes Fijos

Cuadro resumen del PUNTO MUERTO (5 años)

Representación gráfica (5 años)

4.3.- EL PLAN DE TESORERÍA PROVISIONAL

Cronograma de las actividades iniciales por trimestres.

Presupuesto de Gastos de Personal

Presupuesto de servicios externos

Presupuesto de marketing

Cuenta de TESORERÍA: 4º Trimestre año 0

Cuenta de TESORERÍA: año 1 (desglose por Trimestres)

Cuenta de TESORERÍA para 5 años

Liquidación Impuesto de Sociedades

4.4- BALANCES Y CUENTAS DE RESULTADOS PROVISIONALES

Balance del negocio o de apertura (1/Octubre/año 0)

Cuenta de Resultados a 31/Diciembre/año 0

Aclaraciones al Balance y Cuenta de Resultados

Cuadro Resumen de BALANCES y CUENTAS DE RESULTADO para 5 años

Aclaraciones a los Balances y Cuentas de Resultados

5.       EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE NEGOCIO

5.1.- INDICADORES DE VIABILIDAD DEL PROYECTO

Valor Actual Neto: (VAN)

Tasa de Rendimiento Interno: (TIR)

Cash-flow

Remanente de Explotación

5.2.- INDICADORES ECONÓMICO-FINANCIEROS. RATIOS MÁS IMPORTANTES

Ratio de Rentabilidad

Apalancamiento

Punto Muerto ó Umbral de rentabilidad

Cuadro Resumen de RATIOS

6.       CONCLUSIONES provisionales sobre el Plan Económico-Financiero

 

7.1.2  VIABILIDAD DE LA EMPRESA DESDE LA PERSPECTIVA    ECONÓMICA-FINANCIERA

 

En lo que se refiere a la viabilidad técnica del proyecto consiste en demostrar que se puede hacer y que, además, puede funcionar. Pero eso no implica que el emprendedor no deba garantizarla, al contrario, deberá dedicar sus esfuerzos para demostrar que el nuevo diseño, el nuevo servicio que se pretende lanzar al mercado.

 

Con respecto a la viabilidad económica deberemos tener en cuenta:

  • El plan de inversiones inicial y las estimaciones de necesidades futuras. Se deberán incluir las estimaciones sobre la vida útil de dichas inversiones, es decir, las decisiones a tomar sobre las amortizaciones técnicas o económicas.

 

  • Las fuentes financieras disponibles inicialmente, así como las que se puedan utilizar en el futuro. Esto incluye los costes financieros de la deuda y los plazos de amortización de la misma (amortización financiera).

 

  • El plan de ventas de cada uno de los años que se quiere proyectar, con el nivel de detalle que sea pertinente (horizonte temporal 5 años).

 

  • Las previsiones de costes a lo largo del mismo período. Se deberán clasificar convenientemente dichos costes separando los llamados costes variables o proporcionales de los costes fijos, para facilitar el análisis de algunos aspectos específicos como el punto de equilibrio.
  • Las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales para el horizonte temporal de 5 años.

 

  • El cálculo del punto de equilibrio de la empresa, o sea, el nivel a partir del cual la misma comienza a obtener beneficios.

Consideraremos que un proyecto es viable económicamente cuando una vez alcanzada su capacidad de producción plena, es capaz de obtener de su actividad, deducidos todos sus costes, un excedente (beneficio) suficiente para hacer frente al coste de la deuda, la remuneración de sus accionistas y a la financiación de una parte de su crecimiento.

 

En lo que se refiere a la viabilidad financiera analizaremos:

 

  • Los balances de situación previsionales, estados financieros que recogen información sobre la situación patrimonial de la empresa (los bienes, derechos y obligaciones que tiene) durante el período de las previsiones (5 años).

 

  • Los estados de Tesorería provisionales.

 

  • Adicionalmente también podemos analizar: algunos ratios que resuman e interpreten toda la información que hemos obtenido: rentabilidad, margen, rotación, endeudamiento, etc.

 

 

Se entiende que un proyecto de empresa es viable desde el punto de vista financiero cuando los recursos generados por la actividad (beneficios retenidos, amortizaciones y provisiones) más determinados fondos procedentes del exterior de la empresa (principalmente las contribuciones iniciales o posteriores de los propietarios y el endeudamiento a largo plazo) son suficientes para hacer frente a las necesidades financieras que presenta la empresa.

Dichas necesidades son, básicamente, las inversiones iniciales y posteriores, las necesidades del fondo de rotación, la cancelación de deudas y las eventuales pérdidas que se pudieran producir.

Esta suficiencia de recursos financieros vendrán recogida por los saldos de las Cuentas de Tesorería y los Balances previsionales de cada uno de los 5 años.

Realizado lo anterior podremos comprobar si el plan de empresa es viable tanto desde el punto de vista económico como desde el punto de vista financiero. La viabilidad económica se refiere a que una vez alcanzada la capacidad plena de producción, la empresa es capaz de obtener de su actividad propia, deducidos todos sus costes, un excelente suficiente para hacer frente al coste de su deuda, remuneración de sus accionistas y la financiación de una parte de su crecimiento.

La viabilidad financiera se refiere al que si los recursos generados por la actividad empresarial más determinados fondos procedentes del exterior de la empresa, son suficientes para hacer frente a sus necesidades financieras. Todo esto lo diremos analizando con mayor detalle los siguientes apartados que desarrollen todo el plan económico- financiero.

 

 

7.1.3 VALORACIÓN Y ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO

 

El plan económico financiero debe estar sustentado y justificado por cada uno de los apartados que hemos desarrollado anteriormente, es decir, el Plan de marketing, la previsión de ventas, el precio, la distribución, el Plan de recursos humanos, etc. Deben de ser coherentes entre si y al mismo tiempo coherentes con todo el plan económico-financiero.

 

En la preparación de los distintos estados financieros necesarios para la elaboración del plan de empresa se deben desarrollar, como mínimo y entre otros:

  • Plan de Inversiones.

 

  • Plan de amortización.

 

  • Plan de financiación.

 

  • Previsión de ventas.

 

  • Plan de Tesorería

 

 

  • Cuentas de pérdidas y ganancias.

 

  • Rentabilidad del negocio.

 

  • Ratios

 

Los apartados anteriores al Plan de Empresas contienen una descripción de la iniciativa de negocio y las estrategias correspondientes, tanto para llevarla a cabo como para asegurar el éxito empresarial.

Ahora, el plan económico-financiero debe ser consecuencia de todos los anteriores, de tal forma que se cuantificarán en números, todas las ideas y estrategias descritas hasta este momento. Para ello, se desarrollarán unas proyecciones financieras basadas en los Modelos de cuentas anuales exigidos por la contabilidad, así como por modelos de cálculo que ayuden a realizar las previsiones iniciales para la puesta en marcha del negocio. Los modelos contables que contiene éste apartado son instrumentos que proporcionan una valiosa ayuda para el análisis del negocio, de su evolución y para permitir la adopción de patrimonio, la situación financiera y los resultados de la empresa, etc.

La contabilidad representa el patrimonio de la empresa en su aspecto económico al inicio de la actividad (Balance inicial) y, a partir de ese momento, se irán registrando las variaciones que se vayan produciendo en el mismo (ventas, cobros, pagos, etc.) para, posteriormente, poder determinar el beneficio o pérdida y el valor final del patrimonio de la empresa.

Toda esta información queda registrada en las cuentas anuales que están comprendidas, esencialmente, por el Balance y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias. El balance, por su parte, representa una fotografía de la situación económica y financiera de la empresa en un momento determinado, mientras que la Cuenta de Pérdidas y Ganancias refleja el beneficio contable de la empresa al comparar los ingresos y los gastos, generados durante un ejercicio económico determinado.

En este apartado se desarrollarán adicionalmente otras herramientas que, si bien no son exigibles desde el punto de vista contable, son imprescindibles para realizar el seguimiento y gestión de la empresa.

En principio deberemos realizar un análisis, que permita conocer las necesidades de financiación necesarias para lanzar la iniciativa empresarial a partir de la estimación de la inversión inicial necesaria.

Las herramientas que se detallan en éste capítulo se utilizan, habitualmente, para describir estados financieros ya finalizados. Sin embargo, en este caso particular, al tratarse del desarrollo de un plan de Empresa, reflejarán previsiones de evolución del negocio por lo que, en gran medida, serán valores estimados que deberán ser soportados y, por tanto coherentes, con el plan de Empresa desarrollado hasta ahora. Es recomendable mantener estas estimaciones una vez iniciada la actividad empresarial, comparándolas con los resultados reales que se vayan generando. De esta forma, las herramientas pueden convertirse en un factor clave para anticiparse a las decisiones que permitan desarrollar la nueva empresa.

Las previsiones que se contienen en éste apartado se deben realizar para 5 años, que es el horizonte habitual en el que se deberá estabilizar una iniciativa de una nueva empresa. En este sentido, es altamente recomendable desarrollar un primer año conservador hasta evolucionar a un quinto año más consolidado y optimista.

7.1.4   ESQUEMA MARCO DEL PLAN DE EMPRESA

A continuación veremos nuestro Esquema marco del Plan de Empresa (en el siguiente capítulo tendremos ocasión de comentarlo ampliamente).

 

 

OBJETIVOS COMERCIALES:

·         Facturación primer año: 1.738.440 €

·         La facturación del 2º año aumenta un 19%, las ventas del 3º año aumentarán un 5% sobre las ventas del año 2, las ventas del 4º año aumentarán otro 5% sobre el año anterior e igual ocurre en el año 5º que aumentará otro 5% sobre el año 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.2 PLANES DE INVERSIONES

 

El plan de inversiones estará directamente relacionado con la previsión de ventas y como ya señalamos ha de ser coherente con todo el plan de Empresa, y no hemos de olvidar que deberemos adaptar la dimensión de la empresa al volumen de ventas que pretendemos alcanzar.

 

7.2.1 POLÍTICA DE INVERSIONES. INVERSIÓN INICIAL.

 

El plan de inversiones incluye el conjunto de actividades a realizar por la empresa para poder desarrollar la idea propuesta de negocio.

La puesta en marcha de este complejo va a exigir la realización de una serie de compras a las que las personas emprendedoras deberán hacer frente, y que se reflejarán en el correspondiente presupuesto de inversiones.

En términos genéricos las inversiones consisten en destinar dinero a elementos que tienen un efecto o duración superior a un año. No hay que confundir una inversión con un gasto. Generalmente los gastos son empleo de dinero en elementos que se agotan o desaparecen dentro del mismo ejercicio o año. Por ejemplo, la factura del teléfono sería un gasto ya que supone el consumo del servicio de teléfono dentro del mismo año.

Por el contrario, la compra de un local no sería un gasto, porque la adquisición del inmueble en principio es para su empleo durante más de un año.

Las inversiones a largo plazo incluyen el inmovilizado material (terrenos, construcciones, instalaciones, maquinaria, mobiliario y elementos de transporte, etc.), el inmovilizado inmaterial incluye (patentes, marcas, concesiones administrativas y otros), etc.

Los elementos más comunes en el plan de inversiones de una nueva empresa, como la nuestra, los podemos dividir en:

  • Inversiones en Activo Corriente.
  • Inversiones en Activo no Corriente.

En este punto nos planteamos una serie de preguntas. ¿Qué necesidades de financiación se necesitan para la puesta en marcha del negocio, es decir, para ofrecer cobertura financiera a las inversiones iniciales? ¿Cuál va ser la aportación de recursos propios y qué es lo que se va a solicitar a Entidades financieras?

En base a esto, procederemos al cálculo de la inversión inicial para la puesta en marcha de la iniciativa empresarial y de ésta forma se podrán conocer las necesidades de financiación externa para complementar los recursos propios.

La inversión inicial se puede dividir en dos conceptos claramente diferenciados:

  1. La inversión destinada a la adquisición de activos fijos y a los suministros necesarios para el inicio de la actividad empresarial.

 

  1. La liquidez necesaria, o sea provisión de fondos que se requieren para mantener la actividad empresarial hasta que el negocio pueda aportar los fondos suficientes para hacer frente a sus compromisos financieros.

 

 

  1. A) Inversión Inicial

 

En éste punto se desglosarán los conceptos básicos que formarán parte de la inversión inicial para la puesta en marcha del nuevo negocio:

  • Derechos de Traspaso/Patentes/Marcas:

Incluiremos en éste concepto los costes que provengan de la adquisición de derechos para ejercer el negocio. Ejemplos de derechos que se pueden incluir en este concepto son los traspasos (cesión del derecho de uso de un local por parte de un negocio ya establecido en el mismo), patentes y marcas (derechos de uso de tecnología, productos o marcas ya existentes y registradas por terceros) y, en definitiva, cualquier coste que sea necesario para posibilitar el desarrollo del negocio sin limitaciones por derechos en posesión de terceros.

  • Aplicaciones informáticas:

Incluiremos en este concepto las inversiones en software requeridas como soporte a la actividad empresarial. Se deberán incluir tanto los programas ofimáticos habituales (procesadores de textos, hojas de cálculo, bases de datos), como aplicaciones informáticas específicas para gestionar la actividad empresarial en cuestión, sean programas ya desarrollados o realizados a medida para el negocio.

 

 

  • Edificios, locales y Terrenos:

Incluiremos en este concepto los costes asociados a la disponibilidad para el negocio de los inmuebles necesarios para el desarrollo de la actividad (tanto productiva, de almacenamiento, administrativa o comercial) ya sean locales comerciales, edificios o terrenos, siempre que se proceda a la adquisición de los mismos.

  • Instalaciones técnicas, maquinarías y herramientas:

Incluiremos en este concepto los desembolsos correspondientes a los dispositivos técnicos directamente relacionados con el proceso productivo y, por tanto, íntimamente relacionados con el negocio a desarrollar.

  • Otras instalaciones. Utillaje y Mobiliario:

Incluiremos en este concepto las instalaciones y materiales no relacionados con el proceso de producción (o de uso autónomo a éste), así como el mobiliario y equipos para la adecuación del complejo.

  • Equipos informáticos:

Incluiremos en este concepto los dispositivos de hardware que soportan las aplicaciones y programas informáticos mencionados anteriormente. Entre estos equipos se incluirán ordenadores, servidores de aplicaciones, pantallas, periféricos, impresoras, etc.

  • Elementos de transporte:

Incluiremos en este concepto, si procede, los vehículos destinados a uso del negocio junto con todos los complementos necesarios para posibilitar el transporte de los bienes objeto del negocio.

 

 

 

 

 

 

  • Fianzas y depósitos (alta de suministros):

Incluiremos los depósitos para suministros que han de ser contratados para la puesta en marcha del negocio. En este apartado incluiremos a mayores los costes de adecuación de las instalaciones para posibilitar tales suministros, es decir:

  • Agua: donde se incluirán los costes de instalación y puesta en marcha de la conexión a la red de aguas.

 

  • Electricidad: donde se incluirán los servicios de los instaladores de la empresa suministradora de energía eléctrica y sus servicios de inspección.

 

  • Gas: donde se incluirán los servicios de instalación y seguridad de la compañía distribuidora de gas.

 

  • Telecomunicaciones: incluyendo los equipos y otros dispositivos de transmisión de imágenes.

 

  • Otros gastos:

En este punto se deben recoger los gastos que deben realizarse y que no incluimos en los apartados descritos anteriormente. Si estos fueran muy significativos, en relación con los gastos anteriormente descritos, sería conveniente detallarlos.

  • Existencias:

En este concepto se contabilizarán y valorarán las existencias iniciales con las que el negocio arranca su actividad.

  • Otras inversiones:

Incluiremos en este concepto otras partidas no contempladas en los puntos anteriores que son necesarias para que el negocio inicie su actividad.

  • Previsión de fondos/Tesorería:

En este punto deberá recogerse una estimación de la cantidad de dinero necesaria para mantener la actividad empresarial durante los primeros meses, y que estará en función de los ingresos que por ventas se vayan produciendo.

 

  1. B) Fuentes de financiación iniciales

 

En este punto se desglosan las fuentes de financiación necesarias para hacer frente a la inversión inicial requerida para la puesta en marcha del nuevo negocio:

 

  • Capital Inicial:

 

Incluiremos en este concepto las aportaciones, dinerarias personales al negocio, incluyendo préstamos familiares, etc. En definitiva, hay que incluir las cantidades que van a constituir el capital inicial con el que se pondrá en marcha el negocio. Dependiendo de la forma jurídica de la empresa se podrá denominar de una forma u otra: si se trata de una sociedad mercantil será el capital social; si se trata de emprendedores individuales se denominará simplemente capital y en el caso de que no tener una forma mercantil, sería el fondo social.

 

  • Aportaciones de capital de terceros (socios):

 

Incluiremos en este concepto las aportaciones de capital que realicen los socios que van a contribuir financieramente en la iniciativa empresarial (sólo se deberán considerar las aportaciones dinerarias).

 

  • Ayudas públicas y privadas/ Subvenciones:

 

Las subvenciones más habituales son las de capital, concedidas a fondo perdido para el establecimiento de la estructura básica de la nueva empresa.

 

Incluiremos en este concepto los importes de subvenciones aprobadas por parte de organismo de la Administración pública o por parte de Entidades privadas para la creación de empresas, contratación de personal, etc. Lo más posible es que algunas de las subvenciones no están aprobadas e incluso se desconozca su cantidad exacta en el momento de iniciar la actividad empresarial. En este caso, estimaremos y dispondremos de una vía de financiación alternativa o transitoria hasta que se produzca ésta aprobación (vía financiación bancaria, etc.).

 

 

 

 

 

  • Créditos de Entidades Financieras:

 

La forma habitual de acceder a la financiación externa es acudir a las Entidades financieras ya sean Bancos, Cajas de Ahorro, etc. y para conseguir la financiación será necesario presentarles el correspondiente Plan de Empresa/Negocio.

 

En este punto deberemos incluir el capital que las Entidades financieras nos han concedido, independientemente de las condiciones en las que el préstamo/crédito se ejecute y estimar las condiciones del mismo en lo que se refiere al interés y plazo de devolución.

 

  • Proveedores:

 

En algunos casos las existencias iniciales pueden ser suministradas por los proveedores, sin necesidad de ser pagadas al contado, sino que el pago se podrá realizar a corto plazo (30/90 días). En este punto incluiremos la parte de los suministros iniciales que los proveedores han accedido a aplazar su pago.

 

  • Otras fuentes de financiación:

 

Incluiremos en este concepto otras aportaciones financieras no incluidas en los casos anteriores. Si la cantidad fuera muy significativa, sería necesario detallar su procedencia.

 

El esquema marco del plan de empresa nos da una primera aproximación de las magnitudes más significativas que vamos a utilizar a lo largo del plan económico financiero. Los datos que hemos manejado los hemos obtenido al comienzo del plan de empresa (cuando aún no disponemos de la suficiente información sobre el mismo) y por ello, algunos apartados no están suficientemente desarrollados razón por la cual hemos realizado una estimación global de los costes correspondientes por lo que posteriormente deberemos concretarlos al plantearlos en el plan económico financiero.

 

Otros apartados se pueden hacer omitidos por olvido o despiste, y posteriormente se podrán incluir con cargo a la partida de imprevistos.

 

No obstante a la hora de realizar el plan económico financiero y más concretamente en el apartado de la inversión inicial deberemos concretar y detallar algunas cifras que en el esquema marco se han estimado de forma global por las razones ya apuntadas (proveedores, imprevistos, entre otros).

 

Es decir, deberemos ajustar y detallar algunas de las partidas del esquema marco a medida que conocemos más datos sobre el negocio y en concreto al empezar a desarrollar el plan económico financiero.

 

  1. C) Cuadro iniciales de inversión- financiación

 

Las cifras resumen más importantes del esquema marco del plan de empresa (coste total del complejo, subvenciones, necesidades de capital, crédito hipotecario,…). Que aparece en el cuadro inicial de inversión financiación, correspondiente hasta la fecha de la inauguración del negocio, serán las mismas que las correspondientes al balance inicial de apertura del negocio.

 

No obstante los dos balances serán distintos del balance inicial de apertura, ya que hay que incluir a mayores otros partidos como son, la retribución personal, los gastos de servicios profesionales, los gastos derivados de servicios externos, los gastos de marketing, los gastos derivados de las pólizas de crédito o hipotecas, entre otras.

 

Veamos a continuación el cuadro inicial de inversión financiación en donde se recogen la mayoría de los apartados que hemos mencionado esta hora. Como es obvio, seguiremos las normas del nuevo plan general de contabilidad.

 

Debemos aclarar que efectos de simplificar en el ejemplo anterior hemos supuesto que el día de la puesta en marcha del negocio no debemos nada en concepto de obras, acondicionamiento o equipamiento, es decir, que están totalmente abonadas estas partidas.

 

 

CUADRO INICIAL DE INVERSIÓN- FINANCIACIÓN

( formato BALANCE) MOMENTO INICIAL

A) ACTIVO NO CORRIENTE        11.111.368 €
II.- INMOVILIZADO MATERIAL (por neto) 11.111.368
Terrenos 1.875.000
Construcciones 6.608.800
Proyecto + Licencias + Notario 901.200
Acondicionamiento interior/exterior 1.190.000
Equipamiento 228.000
Otras inversiones (186.000+108.368) 308.368
B) ACTIVO CORRIENTE          5.610.860 €
II.-EXISTENCIAS (por neto) 17.000
Mercaderías 17.000
III.-DEUDORES COMERCIALES y otras c/c a cobrar 3.985.017
H.P. deudora (por IVA) 2.334.117
H.P. deudora por subvenciones 1.650.900
VII.-EFECTIVO Y OTROS ACTIVOS LÍQUIDOS 1.608.843
Caja/ Bancos 1.608.843
TOTAL INVERSIÓN / TOTAL ACTIVO (A+B)        16.722.228 €
A) PATRIMONIO NETO          6.950.900 €
A.1. FONDOS PROPIOS 5.300.000
I.- Capital social 5.300.000
A.2. SUBVENCIONES, DONACIONES Y LEGADOS 1.650.900
Subvenciones oficiales 1.650.900
B) PASIVO NO CORRIENTE          5.161.750 €
II.- DEUDAS A LP 5.161.750
Crédito hipotecario 5.161.750
C) PASIVO CORRIENTE          4.609.578 €
II.- DEUDAS A CP 3.985.017
Póliza de crédito (subvención) 1.650.900
Póliza de crédito (IVA) 2.334.117
IV.- ACREEDORES C0MERCIALES y otras c/c a pagar 624.561
Proveedores 168.011
Proveedores de Inmovilizado a cp 456.550
TOTAL FINANCIACIÓN / TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO        16.722.228 €

 

 

 

 

Cuadro inicial de inversión-financiación (ajustado)

 

Para ajustar el cuadro anterior deberemos tener en cuenta lo siguiente:

 

  • Gastos de constitución de la sociedad: suponemos que representan 63.000€, se desglosaría en: 53.000 € (1% de ITP y AJD x 5.300.000) + 10.000€ (gastos de notaría + registro + varios).

 

  • Gastos derivados de la compra de terrenos: suponemos que representan 28.750€, se desglosaría en: 18.750€ (1% de ITP y AJD x 1.875.000) + 10.000€ (gastos de notaría + registro + varios).

 

  • Gastos de constitución de la hipoteca: suponemos que representan 69.618€, se desglosaría en: 617 € (1% de ITP Y AJD x 5.161.750 €) + 18.000€ (gastos de notaría + registro + varios)

 

Además, tendremos que tener en cuenta los ajustes en las siguientes partidas, teniendo en cuenta que el impuesto ITP y AJD así como los gastos de licencias, notaria, registro, etc., se consideran un mayor valor del bien adquirido:

 

  • Proyectos, licencias, notarios, etc.: incluye 200 € (partida inicial) que representa el 15% del coste estimado del complejo en construcción.

 

  • Terrenos: incluye 875.000 € (coste inicial) + 28750 (gastos) = 1.903.750€

 

  • Construcciones: incluye 608.800 € + 66.088 € (1% de ITP Y AJD x 6.608.800 €) + 862.200€ (gastos de notaría + registro + varios).=7.540.618€

 

  • Otras inversiones/varios/imprevistos: incluye 000€ + 108.368€ (derivado de imprevistos) = 308.368

 

  • Reservas voluntarias: 44.100€, son los gastos de constitución de la sociedad que se incluirán en el balance inicial del negocio (como reservas voluntarias negativas).

 

  • Pasivos por impuesto diferido: las subvenciones 650.900€ en el patrimonio neto figurarán como netas de impuestos (70% x 1.650.900 = 1.155.630€), el resto (495.270€) se incluye en el pasivo no corriente como pasivos por impuesto diferido.

 

Realizados estos ajustes obtenemos el cuadro de Inversión– financiación:

 

 

 

 

CUADRO INICIAL DE INVERSIÓN- FINANCIACIÓN ( AJUSTADO)

MOMENTO INICIAL

A) ACTIVO NO CORRIENTE     11.048.368 €
II.- INMOVILIZADO MATERIAL (por neto) 11.048.368
Terrenos 1.903.750
Construcciones 7.540.618
Proyecto+Licencias + Notario
Acondicionamiento interior/exterior 1.190.000
Equipamiento 228.000
Otras inversiones 186.000
B) ACTIVO CORRIENTE        5.673.860 €
II.-EXISTENCIAS (por neto) 17.000
Mercaderías 17.000
III.-DEUDORES COMERCIALES y otras c/c a cobrar 3.985.017
H.P. deudora (por IVA) 2.334.117
H.P. deudora por subvenciones 1.650.900
VII.-EFECTIVO Y OTROS ACTIVOS LÍQUIDOS 1.671.843
Caja/ Bancos 1.671.843
TOTAL INVERSIÓN / TOTAL ACTIVO (A+B)     16.722.228 €
A) PATRIMONIO NETO        6.455.630 €
A.1. FONDOS PROPIOS 5.300.000
I.- Capital social 5.300.000
A.2. SUBVENCIONES, DONACIONES Y LEGADOS 1.155.630
Subvenciones oficiales 70% 1.650.900 1.155.630
B) PASIVO NO CORRIENTE        5.657.020 €
II.- DEUDAS A LP 5.161.750
Crédito hipotecario 5.161.750
IV.-PASIVOS POR IMPUESTO DIFERIDO (Subvenciones) 495.270
C) PASIVO CORRIENTE        4.609.578 €
II.- DEUDAS A CP 3.985.017
Póliza de crédito (subvención) 1.650.900
Póliza de crédito (IVA) 2.334.117
IV.- ACREEDORES C0MERCIALES y otras c/c a pagar 624.561
Proveedores 168.011
Proveedores de Inmovilizado a cp 456.550
TOTAL FINANCIACIÓN / TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO     16.722.228 €

 

 

 

7.2.2 POLÍTICA DE CIRCULANTE

 

 

Los problemas de capital circulante no aparecen localizados únicamente en un punto de la organización empresarial ya que estos problemas afectan a diferentes áreas de la organización, con sus correspondientes objetivos y políticas. Por ejemplo, un cambio en las condiciones de venta, decidido por el departamento de marketing, puede afectar simultáneamente a los diferentes departamentos: financiero, de producción y personal, o afectar a alguna de sus secciones.

 

El activo y el pasivo corriente suponen un porcentaje muy significativo de las utilizaciones y fuentes de fondos. Su peso relativo es muy variable en función del sector de actividad de la empresa, pero puede señalarse que hoy día, por término medio, el Activo corriente suele representar más del 45% del activo total, y que el Pasivo corriente resulta ser alrededor del 35% el pasivo total. La adecuada gestión de activo y pasivo corrientes, resulta crucial para la buena marcha de la empresa.

 

  1. Activo y pasivo corrientes: concepto

 

Los recursos que posee una empresa (Activo) se organizan de menos a más liquidez (transformación en dinero sin pérdida de valor real).

 

En la parte inferior del Balance tendremos, de esta forma, el Activo Corriente compuesto por:

 

  • Caja: dinero en efectivo existente en las cajas de la empresa.

 

  • Bancos: dinero depositado en cuentas corrientes de bancos.

 

  • Clientes, deudores y efectos a cobrar: derechos de cobro.

 

  • Existencias: mercaderías y stocks vinculados a la producción.

 

  • Otras cuentas financieras: inversiones financieras a corto plazo.

 

Las partidas informativas sobre la forma de financiación de los recursos de la empresa (Pasivo) se organizan de menos a más exigibilidad.

 

En la parte inferior del Balance aparece el Pasivo Corriente compuesto por:

 

  • Proveedores acreedores: obligaciones de pago.

 

  • Efectos a pagar: obligaciones de pago respaldadas con instrumentos formales.

 

  • Anticipos de clientes: cobros realizados a clientes a cuenta de un pedido a suministrar.

 

  • Pagos a personal: deudas pendientes con el personal.

 

  • Impuestos a pagar: deudas pendientes con el fisco.

 

  1. Evolución temporal del capital circulante

 

La empresa requiere una cantidad fija de Activos corrientes, aunque sus elementos se vayan renovando en un sentido físico, ya que una proporción del activo corriente estará inmovilizada permanentemente, pudiéndose afirmar que resulta tan fija como la inversión en activos fijos.

 

  1. Gestión del capital circulante

 

Existen varias definiciones para Capital Circulante:

 

  • Capital circulante= ( Patrimonio Neto+ Pasivo NO corriente)- Activo NO Corriente

 

  • Capital circulante= Activo corriente- Pasivo Corriente

 

Obviamente, que para gestionar de forma óptima el Capital Circulante, será necesario gestionar el Activo y el Pasivo.

 

La política del circulante va a ser sencilla pero por ello no menos efectiva que otros. Basaremos nuestros gastos en la compra de existencias. A los mayoristas que actúan como proveedores de los diferentes servicios, pagándoles la mercancía en un plazo de treinta días. Por otro lado, en lo que se refiere a la actividad de prestación de servicios, cobraremos una vez que ésta haya sido prestada, es decir, al contado.

 

Evolución de los saldos acumulados de la tesorería

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
304.051 205.476 402.313 671.253 1.048.014 1.544.840

 

 

  • EQULIBRIO FINANCIERO. FONDO DE MANIOBRA

 

El fondo de rotación, fondo de maniobra o capital circulantes es un índice que sirve para medir la estabilidad (equilibrio) financiero de la empresa a corto plazo; es decir, es un índice que sirve para conocer el grado de solvencia de la empresa en un momento determinado (a corto plazo). Puede definirse como la cifra en la que la suma del patrimonio neto y el pasivo no corriente (financiación básica) excede al activo no corriente.

 

El fondo de maniobra es por lo tanto, la cantidad de recursos financieros que venciendo en el largo plazo, sirven para financiar una parte del activo a corto plazo (activo corriente). Desde un enfoque financiero, el fondo de maniobra es la diferencia entre el activo corriente y el pasivo corriente.

 

 

Para el cálculo del fondo de maniobra utilizaremos dos caminos:

 

  • A través de las cuentas del balance que reflejan partidas del corto plazo (activo corriente y pasivo corriente).

 

  • A través de las partidas del largo plazo (Activo no corriente y el patrimonio neto junto con el pasivo no corriente).

 

FONDO DE MANIOBRA

O CAPITAL CIRCULANTE

= Activo Corriente – Pasivo Corriente
FONDO DE MANIOBRA

O CAPITAL CIRCULANTE

= Patrimonio Neto + Pasivo No Corriente – Activo No Corriente

 

Si el fondo de maniobra, en un momento determinado, es positivo significa que la empresa tiene suficiente cantidad de bienes, en el activo corriente, para poder pagar las deudas que vencen a corto plazo, es decir, la empresa tiene estabilidad (equilibrio) financiera a corto plazo.

 

Si el fondo de maniobra, en un momento determinado, es negativo la empresa no tiene suficiente cantidad de bienes, en el activo corriente, para poder pagar todas las deudas que vencen a corto plazo, es decir, la empresa puede tener inestabilidad (desequilibrio) financiera a corto plazo.

 

En la situación estable se observa cómo el activo no corriente está totalmente financiado con los capitales permanentes (patrimonio neto y pasivo no corriente) y éstos además financian parte del activo corriente.

 

En la situación inestable la inestabilidad proviene del hecho de que estamos financiando parte del activo no corriente con capitales ajenos que vencen en el corto plazo, es como si financiásemos nuestra vivienda con un crédito a pagar en un año. En términos financieros el activo corriente está formado por derechos que se hacen dinero en el corto plazo mientras que el activo no corriente está formado por bienes que generan dinero en el largo plazo mediante su utilización en el proceso productivo, es decir, no es transformable directamente en dinero, por tanto las deudas a corto plazo son superiores a lo que podemos transformar en ese período de tiempo en dinero, lo cual puede provocar una falta de liquidez para proceder a su pago y por tanto sobrevenir una suspensión de pagos, situación que indica que aun siendo la empresa solvente (que tiene patrimonio para responder de las deudas) no tiene dinero líquido para hacer frente a sus deudas.

 

Para alcanzar la situación de solvencia financiera a corto plazo (se alcanza cuando el disponible generado por el activo corriente cubre las necesidades para afrontar los vencimientos del pasivo corriente) se requiere disponer de un volumen de inversiones corrientes (activo corriente) superior a los recursos financieros (pasivos corriente) a corto plazo, con objeto de tener garantizada la cobertura de pagos, incluso en situaciones de producirse hechos o circunstancias que retrasen sobre lo previsto la conversión en disponible de algunas partidas de activo circulante.

 

Este mayor volumen de activos corrientes sobre pasivos corrientes es un fondo que hace referencia a la solvencia en un momento determinado y como tal, supone garantía de continuidad financiera momentánea para hacer frente a los pagos a muy corto plazo.

 

  Activo corriente Pasivo corriente Fondo de maniobra
Año 0 1.776.322´17 2.024.756´69 -248.434´52
Año 1 222.476´30 670.376´44 -447.900´14
Año 2 419.313´06 734.427´40 -315.114´34
Año 3 688.253´55 756.904´24 -68.650´69
Año 4 1.065.014´72 779.685´20 285.329´52
Año 5 1.561.840´40 805.322´11 756.518´29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Como podemos comprobar el fondo de maniobra es siempre positivo, es decir, existen suficientes recursos a corto plazo para hacer frente a las obligaciones inmediatas, lo que implica una situación de equilibrio financiero. Dicha solidez va aumentando lo largo del tiempo, pero su mayor cuantía puede provocar un exceso de recursos ociosos, que como vimos anteriormente intentaremos solucionar mediante una adecuada política de circulante para no caer en coste de oportunidad, manteniendo igualmente la solidez pero sin perder por ello una mayor rentabilidad.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • POLÍTICA DE FINANCIACIÓN.

                             

  • PLAN FINANCIERO. INTRODUCCIÓN

 

El plan financiero engloba el conjunto de recursos necesarios para poder realizar las inversiones previstas, es decir, incluye las necesidades de recursos para asumir los gastos de constitución y de establecimiento de la empresa, las inversiones a largo plazo, las inversiones a corto plazo y los propios recursos a utilizar, tanto propios como ajenos.

Toda inversión ha de ir acompañada de su correspondiente plan de financiación en el habrá que plantearse en qué medida se quiere endeudar la empresa, que cantidad de dinero están dispuestos a poner los accionistas, si se puede contar con el apoyo del otro socio y así va a tener acceso a alguna de las subvenciones y ayudad que las entidades públicas ofrecen a los inversores.

 

Una vez determinadas las necesidades de financiación para llevar a cabo un proyecto de negocio, será necesario determinar de qué fuentes o procedencias obtendremos el dinero necesario.

Por tanto, para calcular el montante de las operaciones financieras comenzaremos por analizar la financiación que procede a subvenciones y a ayudad públicas y posteriormente iremos calculando las necesidades financieras restantes teniendo en cuenta que este tipo de financiación es un recurso financiero híbrido entre la financiación ajena y propia.

 

Para cubrir el resto de la inversión tendremos que endeudarnos con entidades de crédito por diversos conceptos. En primer lugar, solicitaremos un prestamos hipotecario a los bancos, para la puesta en marcha y en segundo lugar, teniendo en cuenta que tendremos que ir pagando el IVA de las diferentes operaciones que, aunque nos la devuelva haciendo, hay que disponer de una liquidez puntual para poder hacer frente, por esta razón, solicitaremos una póliza de crédito para este concepto, y en último lugar, precisamos una cantidad disponible equivalente a la subvención, pues, aunque se nos haya concedido, normalmente no se materializará hasta un período de tiempo más o menos largo, por lo que también solicitaremos al banco una nueva póliza de crédito por este importe y la cancelaremos cuando se nos ingrese el importe de la subvención.

 

En última instancia, han recurriremos a capitales propios para financiar el resto de la inversión, esto es, el capital social que deberán aportar los socios de la empresa y que deberá estar completamente desembolsado para poder disponer de él antes de la puesta en marcha del negocio.

  • FUENTES DE FINANCIACIÓN Y DISTRIBUCIÓN CAPITAL

 

En este apartado describiremos con detalle cómo se va a financiar la empresa, es decir, cómo se obtendrán los recursos financieros necesarios para acometer la puesta en marcha del proyecto. Estos recursos deben cubrir por completo las necesidades financieras iniciales, que vendrán dadas por la suma de la inversión más el fondo de maniobra inicial. El fondo de maniobra, explicado de una forma sencilla, consiste en una cantidad de dinero que se mantiene disponible en caja para hacer frente a los gastos que surgirán como consecuencia de iniciar la actividad empresarial, mientras no se obtengan ingresos suficientes para hacerles frente.

 

Normalmente los emprendedores no nos planteamos financiar con nuestros propios recursos toda la inversión ya que las necesidades financieras, suelen ser grandes y por ello, se suele recurrir a préstamos a largo y corto plazo, pólizas de crédito, etc. En este momento tenemos que reflexionar sobre la verdadera capacidad de abordar desde el punto financiero el proyecto empresarial, tanto en el que se refiere a la aportación al capital como a la posibilidad de acceso a financiación ajena.

Más concretamente, en este punto deberemos abordar:

  • Necesidades financieras: inversión inicial y fondo de maniobra.

 

  • Aportación de capital de cada uno de los socios.

 

  • Importe de la financiación bancaria y sus condiciones.

 

  • Financiación no bancaria a la que se puede acudir (aplazamiento de pago a proveedores, etc.)

 

  • Otras fuentes de recursos financieros (capital de riesgo, business angels)

 

Existen diferentes criterios de clasificación de las fuentes de financiación de las que disponen las empresas que van desde el plazo de los citados recursos (caso de la financiación a corto y a largo plazo), hasta el origen de los mismos (caso de la financiación propia y financiación ajena).

 

Las inversiones empresariales de las empresas de nueva creación, se pueden agrupar en cinco grandes conjuntos de fuentes, que tienen características bien diferenciadas y que, por ello, permiten apreciar la estructura financiera de una empresa:

  • La autofinanciación: Consiste en el empleo de beneficios retenidos por las empresas para destinarlos a costear inversiones en bienes de inmovilizado o incrementar el circulante. Aparecerán en el balance bajo diferentes formas de reservas.

 

  • La ampliación de capitales propios: Mediante la admisión de nuevos socios o nuevas entregas de capital de los existentes, bien directamente o por medio de participaciones de Entidades de financiación con capital de riesgo. Estos recursos se orientan a inversiones permanentes o a ampliación de actividades empresariales.

 

  • La obtención de recursos ajenos mediantes créditos o prestamos: A corto, a medio y a largo plazo, de entidades bancarias y otros intermediarios financieros, tanto para financiar en parte inversiones permanentes como necesidades coyunturales, de campaña o de apoyo al circulante.

 

  • El crédito interempresarial obtenido por el aplazamiento usual en el pago a proveedores y acreedores, que contribuye a la financiación del Fondo de Maniobra.

 

  • Como medida excepcional: Algunas empresas pueden contar con subvenciones de capital para determinadas inversiones.

 

La autofinanciación se basa en los recursos o fuentes de financiación propias, que están constituidos por los recursos financieros aportados, tanto inicial como sucesivamente a través de ampliaciones de capital, más los recursos generados por la propia empresa que permanecen en su poder.

 

Los componentes de esta financiación propia son:

 

  • El Capital.

 

  • Las reservas.

 

  • Los beneficios generados no distribuidos o pendientes de aplicación.

 

La autofinanciación, como parte de las fuentes de financiación propias, se corresponde con la generación de nuevos recursos financieros por la propia empresa.

 

 

La autofinanciación también puede considerarse como la parte de los beneficios o de los recursos generados que permanece en el seno de la empresa, es decir, los beneficios no distribuidos (que pueden tomar la forma de reservas) y los fondos de amortización. Esto es lo que se denomina autofinanciación bruta o global.

 

A continuación, se mostrará los distintos recursos posibles existentes en la autofinanciación.

 

  • Subvenciones a fondo perdido.

 

  • Subvención de puntos de interés.

 

  • Préstamos a Crédito preferencial.

 

  • Participación de Capital.

 

  • Desgravación de la Seguridad Social.

 

  • Reducción de Impuestos.

 

  • Asistencia no financiera.

 

La financiación de proveedores surge como consecuencia de la adquisición a crédito de existencias: mercaderías, materias primas, suministros entre otros. La compra a plazo o a crédito supone para la empresa una serie de ventajas económicas (retraso de los pagos) pero también unos costes financieros. Para aprovechar al máximo las ventajas y reducir al mínimo los costes, es necesario contar con una adecuada gestión de proveedores.

 

La existencia de descuentos por pronto pago constituye un beneficio derivado de la financiación de proveedores. El descuento equivale a una reducción de precio, con lo que el importe de la deducción se convierte en un coste o penalización real para el comprador cuando no aproveche el descuento.

 

El coste de no utilizar el descuento por pronto pago se puede calcular mediante una fórmula. El resultado es la expresión en tanto por ciento del coste anual:

(% descuento pronto pago / (100% – % descuento por pronto pago)) x 360 / (plazo pago – plazo descuento)

 

 

 

 

 

Este coste debe compararse con el coste financiero de otras formas de financiación (intereses de créditos y préstamos, etc.), para analizar si es conveniente o no aprovechar el descuento y pagar antes o pagar al vencimiento perdiendo el descuento pero aprovechando la financiación durante todo el plazo de pago.

 

De todas las fórmulas de financiación, la más importante es la que consiste en la captación de recursos de las entidades financieras. Dentro de ella, se suele distinguir entre:

 

  • Financiación a corto plazo: cuyo plazo de devolución es inferior al año.

 

  • Financiación a largo plazo: cuyo plazo de exigibilidad es superior al año.

 

A menudo, la utilización de los términos préstamo y crédito se lleva a cabo de manera indiscriminada para definir el mismo concepto. Sin embargo, y aunque ambos constituyen fuentes de financiación obtenidas a través de entidades financieras, no debemos confundirlos, pues su operatoria es realmente diferente.

 

El contrato de crédito en cuenta corriente consiste en la apertura de crédito al cliente (acreditado) por un cierto plazo y hasta una suma determinada, obligándose la entidad, a cambio de una comisión, a poner a disposición de aquél dentro de los límites las cantidades que la reclame en plazo fijado.

 

Por tanto, la cuenta corriente constituye el estado contable de la operación, en la que se reflejarán los adeudos (apuntes negativos en la cuenta) por disposiciones del beneficiario del crédito y los abonos (apuntes positivos) por reintegros de esas disposiciones, de tal forma que el saldo deudor de la cuenta representa el saldo dispuesto en cada momento por el acreditado.

 

El contrato de préstamos es aquel por el que la entidad (prestamista) entrega al cliente (prestatario) una determinada cantidad de dinero, estableciéndose contractualmente la forma en que habrá de restituirse el capital y abonar los intereses remuneratorios, generalmente en unos vencimientos prefijados en el cuadro de amortización que acompaña al contrato.

 

En cualquier caso, al término del plazo de la operación, el prestatario habrá tenido que restituir la totalidad del nominal entregado, cantidad a la que se habrán sumado, lógicamente, los intereses y comisiones devengados.

 

IMPREVISTOS

Ajustaremos ahora el cuadro inversión-financiación (ajustado) teniendo en cuenta todo lo que se refiere al apartado de imprevistos. Lo mismo tendríamos que hacer en el caso de la maquinaria, vehículos, entre otros. En el supuesto de que las cifras correspondientes a estas inversiones fuesen importantes, es decir, con respecto al total de la inversión.

 

1º Imprevistos de obra civil

Hemos estimado un 10% para imprevistos de la obra civil más garajes, por lo tanto estimaremos un 10% de 6.008.000€, que se corresponde con 600.800 €.

 

2º Imprevistos de carácter general

Con respeto a este punto, con cargo a esta partida incluiremos todos aquellos costes que no hemos tenido en cuenta hasta este momento, ya sea por olvido o por despiste, o ben los que no tengan encaje en otros apartados. Estos imprevistos los estimamos en un 5% de 8.344.200 que es el coste acumulado sin tener en cuenta los imprevistos, cuyos imprevistos ascienden a 417.210 €.

 

IMPREVISTO DE CARÁCTER GENERAL
Equipo de telefonía: teníamos prevista una partida pero con posterioridad nos dimos cuenta que era insuficiente                      30.000 €          30.000 €
Estimaremos un coste a mayores de 30.000 €
Material de oficina, folletos publicitarios                        6.000 €            6.000 €
Estimaremos un coste de 6.000 €
Instalación de una cafetería no prevista en el centro de día                    150.000 €      150.000 €
y en los pisos tutelados
Subtotal varios      186.000 €
Pago de Impuestos Varios
Constitución sociedad: ( 1% de 5.200.000 €)  

52.000 €

Compra terrenos: ( 1 % de 1.8750.000 €)  

18.750 €

Constitución Hipoteca: ( 1 % de 5.161.750€)  

51.618 €

Subtotal impuestos      122.368 €
Total      308.368 €

 

Por lo tanto, nos quedará una diferencia que se incluirá en bancos:

RESTOS DE IMPREVISTOS: 417.210 – 308.368 = 108.843 €

 

 

 

 

 

CUADRO RESUMEN DE INVERSIONES (ajustado)
1. OBRA CIVIL ( sin incluir garajes) 5.608.000 €
2. GARAJES 400.000 €
       AJUSTE IMPREVISTOS 600.800 €
CONSTRUCCIÓN OBRA CIVIL + GARAJES + IMPREVISTOS        6.608.800 €
3. OTROS COSTES DE PROYECTO + DIRECCION Y LICENCIA DE 0BRA +   NOTARIOS + REGISTROS 901.200 €            901.200 €
       15 % DE OBRA CIVIL + GARAJES
COSTE ACUMULADO        7.510.000 €
4. COSTES DE ACONDICIONAMIENTO DEL EDIFICIO:        1.190.000 €
    ACONDICIONAMIENTO RESIDENCIA 1.025.000 €
    ACONDICIONAMIENTO CENTRO DE DIA 30.000 €
    ACONDICIONAMIENTO PISOS TUTELADOS 135.000 €
5.EQUPAMIENTO/INSTALACIONES 228.000 €            228.000 €
6. EXISTENCIAS/STOCKS 17.000 €            17.000 €
 COSTE ACUMULADO        8.945.000 €
7. IMPREVISTOS (ajuste cantidad prevista: 417.210) 294.843
Imprevistos varios 186.000 €
Ajuste imprevisto pago otros impuestos 122.368 €
Ajuste imprevistos: bancos 108.843 €
COSTE ACUMULADO        9.239.843 €
8. TERRENOS        1.875.000 €
 COSTE ACUMULADO (incluido terreno)     11.114.843 €
9. IMPUESTOS IVA        2.334.117 €
IVA correspondiente a la construcción ( 21 % de 9.131.000 €) 1.940.367 €
IVA correspondiente al terreno ( 21 % de 1.875.000) 393.750 €
10. OTROS IMPUESTOS            122.368 €
Constitución sociedad: ( 1% de 5.300.000) 53.000 €
Compra terrenos: ( 1 % de 1.875.000 €) 18.750 €
Constitución Hipoteca: ( 1 % de 5.161.750) 51.618 €
RESUMEN COSTE TOTAL ESTIMADO (ajustado) 13.571.328€

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CUADRO RESUMEN DE FINANCIACIÓN
       1.650.900 €
Suponemos que se cobrarán subvenciones por diferentes conceptos y por un total
del 15% del total de la inversión (sin IVA)
15 % de 11.006.000 €        1.650.900 €
Diferenciamos entre subvenciones de capital (1.000.000) y de explotación (650.900)
Se solicitará una póliza de crédito a un banco por el importe de la subvención        1.650.900 €
       5.161.750 €
Supondremos que podremos obtener un crédito hipotecario por el 55%

del valor de tasación del inmueble.

La base para la tasación es el coste de construcción de obra civil + garajes
(incluyendo el 10% imprevistos) + otros costes de proyecto + solar
Base tasación: 6.608.800+901.200+1.875.000 = 9.385.000
55 % de 9.385.000 €        5.161.750 €
           456.550 €            456.550 €
Supongamos que en la fecha de la inauguración del negocio (1/Octubre/2016)
pendiente de pago un 5% del importe de las edificaciones que se abonarán a final de año
Proveedores de inmovilizado
 5% x 9.131.000 €
       5.359.168 €
Estimaremos inicialmente una cifra global para proveedores            168.011 €
Supondremos que las necesidades de capital son:
Coste total operación     11.114.843 €
Otros impuestos            122.368 €
Política correspondiente a subvenciones        1.650.900 €
Crédito hipotecario        5.161.750 €
Proveedores            159.168 €
Proveedores Inmovilizado            456.550 €
Necesidades de capital        3.800.000 €
Cantidad sobrante        1.500.000 €
Total Capital Social a aportar por los socios        5.300.000 €
       2.334.117 €
Supondremos que financiamos el IVA de las inversiones
(hasta la puesta en marcha) a través de una póliza de crédito)
Concretamente solicitaremos una póliza por        2.334.117 €
Total 15.071.328€

 

 

 

  • POLÍTICA DE AMORTIZACIONES

 

Una vez que se hayan detallado las inversiones, es decir, los distintos elementos necesarios y los precios de compra de cada uno de ellos, se deberá establecer una política de amortización, que consistirá en realizar el cálculo de la depreciación de cada uno de los elementos del inmovilizado. El Ministerio de Economía y Hacienda ha establecido unos coeficientes máximos de amortización y un período de años durante los cuales se puede amortizar cada elemento del inmovilizado.

 

Más concretamente en éste apartado deberemos:

 

  • Analizar qué amortización es la más adecuada para cada elemento.

 

  • Averiguar cuáles son los porcentajes de amortización anual y aplicarlos convenientemente.

 

  • Elegir la política de amortización.

 

  • Comprobar los valores propuestos por el Ministerio de Economía y Hacienda.

 

  • Fijar los porcentajes correspondientes.

 

De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 16 de la ley del IRPF, los métodos de determinación del rendimiento neto de las actividades empresariales, mercantiles o no mercantiles, y profesionales son los siguientes:

 

  • Estimación directa, que admite dos modalidades: normal y simplificada.

 

  • Estimación objetiva, que se aplica como método voluntario a cada una de las actividades económicas de la empresa.

 

Frente a los gastos corrientes de la actividad económica, existen gastos para la adquisición de bienes de carácter más duradero, conocido como inmovilizado o bienes de inversión, que tendrá una vida útil de varios años.

 

El importe de la adquisición de este tipo de bienes no se puede deducir en su totalidad en el año en el que se adquieren, sino que se reparte durante varios años a través de la amortización que es la depreciación que experimenta un bien por el uso o el paso del tiempo.

La depreciación se puede definir como la pérdida de valor que experimentan los elementos del inmovilizado material. Pueden ser diferentes causas lo que motiva la depreciación.

Los bienes que forman parte del patrimonio de la empresa, debido a su uso, a la obsolescencia o al mero transcurso del tiempo, pierden valor.

A este efecto se le denomina depreciación, que se traduce en términos económicos en la amortización.

Las razones que hacen que los bienes se deprecien son:

  • Depreciación física: pierden valor debido al desgaste y a su utilización.

 

  • Depreciación por agotamiento o caducidad: hay empresas que tienen activos que caduca, y por tanto, tienen que tener prevista la reposición de dicho activo cuando llegue el momento.

 

  • Depreciación por obsolescencia: se debe a que con el paso del tiempo los bienes quedan anticuados debido, por ejemplo, por la aparición de máquinas completamente nuevas.

La amortización, es la representación contable de las pérdidas de valor causadas por la depreciación. Las amortizaciones aparecen como coste en la contabilidad de la empresa.

A continuación, expondremos los porcentajes de amortización anual del activo no corriente y los conceptos sobre los que se aplican para un año:

 

  1. A) Amortización técnica: Se fundamenta en la depreciación de los elementos materiales de la empresa para generar los recursos necesarios que permitan la reposición de los equipos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AÑO 0 ( 4º TRIMESTRE)
CONCEPTO COEFICIENTE IMPORTE AMORTIZACIÓN VNC
Construcciones 3,0% 7.540.618,€ 56.554€ 7.484.063 €
Maquinaria 15% 104.000,€ 3.900€ 100.100,€
Mobiliario 10% 370.000,€ 9.250€ 360.750€
Acondicionamiento 12,5% 820.000 € 25.625€ 794.375€
Instalaciones Técnicas 8,0% 292.000,€ 5.840€ 286.160 €
Equipos proceso información 18,0% 18.000€ 810€ 17.190 €
TOTAL 9.144.618€ 101.979 € 9.042.638 €

 

 

AÑO 1
CONCEPTO COEFICIENTE IMPORTE AMORTIZACIÓN VNC
Construcciones 3,0% 7.540.618 € 226.218€ 7.088.180 €
Maquinaria 15% 104.000 € 15.600€ 72.800€
Mobiliario 10% 370.000 € 37.000€ 296.000 €
Acondicionamiento 12,5% 820.000€ 102.500€ 615.000€
Instalaciones Técnicas 8,0% 292.000 € 23.360€ 245.280€
Equipos proceso Información 18,0% 18.000€ 3.240€ 11.520 €
TOTAL 9.144.618€ 407.918€ 8.328.780 €

 

 

AÑO 2
CONCEPTO COEFICIENTE IMPORTE AMORTIZACIÓN VNC
Construcciones 3,0% 7.540.618 € 226.219 € 6.861.962 €
Maquinaria 15% 104.000 € 15.600 € 57.200 €
Mobiliario 10% 370.000 € 37.000 € 259.000 €
Acondicionamiento 12,5% 820.000 € 102.500 € 512.500 €
Instalaciones Técnicas 8,0% 292.000 € 23.360 € 221.920 €
Equipos proceso información 18,0% 18.000 € 3.240 € 8.280 €
TOTAL 9.144.618 € 407.919 € 7.920.862 €

 

 

 

 

 

 

 

 

 

AÑO 3
CONCEPTO COEFICIENTE IMPORTE AMORTIZACIÓN VNC
Construcciones 3,0% 7.540.618 € 226.219 € 6.635.744 €
Maquinaria 15% 104.000 € 15.600 € 41.600 €
Mobiliario 10% 370.000 € 37.000 € 222.000 €
Acondicionamiento 12,5% 820.000 € 102.500 € 410.000 €
Instalaciones Técnicas 8,0% 292.000 € 23.360 € 198.560 €
Equipos proceso información 18,0% 18.000 € 3.240 € 5.040 €
TOTAL 9.144.618 € 407.919 € 7.512.944 €

 

AÑO 4
CONCEPTO COEFICIENTE IMPORTE AMORTIZACIÓN VNC
Construcciones 3,0% 7.540.618 € 226.219 € 6.409.525 €
Maquinaria 15% 104.000 € 15.600 € 26.000 €
Mobiliario 10% 370.000 € 37.000 € 185.000 €
Acondicionamiento 12,5% 820.000 € 102.500 € 307.500 €
Instalaciones Técnicas 8,0% 292.000 € 23.360 € 175.200 €
Equipos proceso información 18,0% 18.000 € 3.240 € 1.800 €
TOTAL 9.144.618 € 407.919 € 7.105.025 €

 

AÑO 5
CONCEPTO COEFICIENTE IMPORTE AMORTIZACIÓN VNC
Construcciones 3,0% 7.540.618 € 226.219 € 6.183.307 €
Maquinaria 15% 104.000 € 15.600 € 10.400 €
Mobiliario 10% 370.000 € 37.000 € 148.000 €
Acondicionamiento 12,5% 820.000 € 102.500 € 205.000 €
Instalaciones Técnicas 8,0% 292.000 € 23.360 € 151.840 €
Equipos proceso información 10,0% 18.000 € 1.800 € 0 €
TOTAL 9.144.618 € 406.479 € 6.698.547 €

 

 

  1. B) Amortización financiera: Se refiere a la devolución periódica de los créditos obtenidos de las entidades financieras para financiar el montante total de la inversión. La cual hemos visto en los cuadros correspondientes y que por tanto obviaremos en este apartado.

 

 

  • POLÍTICA DE SUBVENCIONES Y AYUDAS PÚBLICAS

 

Metodología a seguir para facilitar su obtención

 

Al hablar de apoyos de la administración a la financiación de autónomos y empresas, es preciso concretar el significado de dos términos frecuentemente utilizados como sinónimos: las subvenciones y las ayudas.

 

  • Las subvenciones a una prestación otorgada por la administración pública, para el sostenimiento o desarrollo de un negocio, sin que el beneficiario (tener que pagar nada a cambio de los bienes o servicios obtenidos con motivo de la subvención. Se trata de un incentivo económico y, en ningún caso puede considerarse como una fuente básica de financiación.

 

  • El concepto de ayudas es más general que el anterior, que comprende tanto las subvenciones como otras veces por más de prestaciones que alivian las cargas que normalmente pesa sobre el presupuesto de la empresa.

 

Control ayudado subvenciones que es más adecuada a una inversión o un gasto en muchas veces una tarea complicada, dada la multitud de organismos a los que acudir, que a su vez se suelen ofrecer diferentes líneas.

 

En consecuencia, más importante de tratar de conocer todas las líneas que existen, es disponer de una metodología que permite descartar opciones y acortar los programas que puede ser interesante para cada caso.

 

Cuanto mayor sea el detalle en el que se ha desarrollado un proyecto empresarial, más efectiva será la orientación que se puede hacer sobre las posibilidades de acogerse ayudas y subvenciones.

 

De hecho, esta búsqueda debería ser una fase posterior a la de elaboración de un plan de negocio, en el que se detalle en inversiones, gastos e ingresos, que permiten estudiar en detalle la viabilidad del proyecto empresarial a acometer.

 

Los tratos de partida en este proceso de búsqueda de apoyos públicos, son los que se indican a continuación:

 

 

 

 

  • Habrá que tener claro para que necesitamos la subvención: tener certeza sobre estos conceptos es importante, pues cada programa de ayuda a establecer normalmente una relación cerrada de los elementos subvencionables o de los excluidos de la subvención.

 

  • Deberán conocerse de la forma más precisa posible los importes de la inversión a realizar, ya que en muchas líneas de ayuda establecen mínimos y máximos.

 

  • En el caso de proyectos de creación de empresas, la forma jurídica que se adopte también permitirá el acceso a determinadas líneas de incentivo, en el caso de las cooperativas, las sociedades laborales y los autónomos. De igual forma, la historia laboral o empresarial de los promotores.

 

  • La ubicación de la empresa en un lugar u otro también puede ser un elemento determinante. Es el caso de zonas consideradas prioritarias para determinadas líneas o de los programas de desarrollo rural.

Con esta información estamos en condiciones de iniciar una ronda de consultas a los diferentes organismos que ofrecen ayudas y subvenciones para la actividad empresarial, también a través de su web, teléfono o solicitando una reunión.

En este apartado para no repetir lo que ya hemos visto, sólo mencionaremos las ayudas que solicitaremos a diferentes organismos públicos y explicaremos cómo vamos actuará hasta que se abonen las cantidades correspondientes.

 

Para ello, suponemos que se cobrarán subvenciones por diferentes conceptos y por un importe del 15% de la inversión total sin IVA, es decir:

 

Subvención: 15% x 11.006.000€= 1.650.900€

Para poder contabilizar estas subvenciones adecuadamente ya que tienen distinto tratamiento contable, supondremos que son de dos tipos:

 

  • Subvenciones oficiales de capital 000.000 €
  • Subvenciones para la explotación 900 €

 

Se deberían especificar los organismos a los que se solicitan las ayudas, el importe que se solicita, condiciones para su otorgamiento, entre otros. Incluyendo todos los datos que sean relevantes.

 

En nuestro caso suponemos que se solicitan y no las concede el IGAPE con las siguientes condiciones:

 

  • Importe concedido 1.650.900 €.

 

  • Fecha de solicitud: tercer trimestre del año (-1).

 

  • Fecha estimada de cobro: diciembre del año 0.

 

  • Condiciones: una parte será para subvenciones de capital, qu estimaremos que son 1.000.000 €y el resto será par subvenciones de explotación, que serán 650.900 €.

 

Mientras las subvenciones no se cobran, solicitaremos a un banco una póliza de crédito por el importe total de las mismas, con un interés del 9%, cantidad que amortizaremos una vez que las subvenciones se hayan cobrado. De no hacerlo así habría que aumentar el capital social aportado por los socios.

 

Se solicitará la póliza en el 3er trimestre del año -1 y supondremos que cobraremos las subvenciones en diciembre del año 0.

 

Cabría la posibilidad de obtener otras ayudas o subvenciones pero a efectos de simplificar hemos prescindido de ella es en este caso práctico y suponemos que se engloban todas ellas en la cantidad mencionada.

 

Los organismos de desarrollo regional, dependientes generalmente de las CC.AA., también suelen incentivar las subvenciones en proyectos emprendedores, basando sus iniciativas sobre elementos de innovación que permitan la mejora competitiva de las empresas.

 

Las CC.AA. a través de las diferentes Conserjerías de Trabajo también suelen conceder ayudas y subvenciones a proyectos que incentiven el empleo y a su vez, las Conserjerías de Industria establecen medidas de fomento y promoción empresarial, concediendo subvenciones a fondo perdido.

 

Además existen ayudas de la Unión Europea, según programas de interés, así como de distintos Organismos del Estado Español.

 

 

 

 

 

 

Las subvenciones desde el punto de vista contable y fiscal

 

  1. a) Desde el punto de vista contable:

 

La norma sobre subvenciones y donaciones recibidas afirma que se recogerán directamente en el patrimonio neto que se importará posteriormente al resultado sobre una base sistemática según la correlación de ingresos y gastos.

 

Se valorarán los monetarios por el importe concedido. En concreto la imputación a resultados seguirá las siguientes directrices:

 

  • Las subvenciones de explotación, concedidas para garantizar una rentabilidad mínima o financiera, gastos específicos en el ejercicio en el que se perciben.

 

  • Las subvenciones de capital, destinadas a adquirir activos o cancelar deudas:

 

  • Activos amortizables: en proporción a la dotación de amortización.

 

  • Existencias: cuando se dan de baja en el inventario.

 

  • Activos financieros: en el ejercicio que se dan de baja.

 

  • Cancelación de deudas: en el ejercicio de cancelación.

 

  1. b) Desde el punto de vista fiscal:

 

El tratamiento de las subvenciones en el impuesto de sociedades es diferente según se trate de una aportación a la explotación o de una aportación al capital:

 

  • Subvenciones a la explotación: constituyen un ingreso en el ejercicio en el que se conceden aunque se perciban con posterioridad. Tributarla íntegramente en la base general del impuesto.

 

  • Subvenciones de capital: se imputan a la base general del impuesto en el ejercicio no que se reconocen pero no en su totalidad, en proporción a la depreciación de los bienes financieros por dicha subvención.

 

 

 

  • ESTRUCTURA DE LOS RESULTADOS

 

7.4.1  PREVISIÓN DE VENTAS

 

En este punto recogeremos exclusivamente los objetivos cuantitativos del plan de marketing

 

 

Objetivos Cuantitativos

Se caracterizan por proponer metas medibles y cuantificables para la empresa expresadas en cifras concretas.

 

Se suelen referir fundamentalmente al volumen de ventas, a incrementos en la participación en el mercado, a incrementos de la facturación, a la mejora de la rentabilidad sobre ventas, al nivel de satisfacción y fidelización de los clientes, a mejoras en la cobertura de distribución, a los beneficios o margen de contribución.

 

El principal objetivo cuantitativo es cumplir la previsión de ventas para los cinco primeros años de nuestro complejo residencial. Los objetivos marcados para el primer año con un volumen de ocupación del 66% es de 1.738.440 €, cantidad que se incrementa con los años debido a que aumenta la ocupación del complejo residencial, facturando unas ventas acumuladas en el año 5 de 11.918.850 €, con una ocupación del 100%, como podemos observar desglosado en los siguientes cuadros que aquí figuran.

 

En cuanto, a la cifra de facturación en el año 2, podemos suponer que se incrementará un 19%, sobre las cifras del primer año. En el año 3 suponemos que se incrementará un 5% sobre las ventas del segundo año, y así sucesivamente se va incrementando un 5% año tras año, hasta el quinto año en el que se tendrá una ocupación del 100%.

 

 

 

 

 

 

VENTAS TOTALES del año 0 y los siguientes 5 años.
AÑO %ocupación Total ventas anual
0 66,00% 434.610 €
66,00% 1.738.440 €
85,00% 2.238.900 €
90,00% 2.370.600 €
95,00% 2.502.300 €
100,00% 2.634.000 €
Total acumulado 5 años 11.918.850 €

 

 

 

Ventas para 5 años desglosado por líneas de actuación
Líneas Año 0 Año1 Año2 Año3 Año4 Año5
Residencia 300.960€ 1.203.840 € 1.550.400 € 1.641.600 € 1.732.800 € 1.824.000 €
Centro de día 35.640€ 142.560 € 183.600 € 194.400 € 205.200 € 216.000 €
Pisos tutelados 83.160€ 332.640 € 428.400 € 453.600 € 478.800 € 504.000 €
Cafetería 14.850€ 59.400 € 76.500 € 81.000 € 85.500 € 90.000 €
Total 434.610€ 1.738.440 € 2.238.900 € 2.370.600 € 2.502.300 € 2.634.000 €

 

 

DETALLE DEL CUADRO PREVISIÓN DE VENTAS PARA 5 AÑOS

Previsión de Ventas para 5 años (mensual, trimestral, anual)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 2 Año 3 Año 3 Año 4 Año 5
1º Tr 2º Tr 3º Tr 4º Tr 1º Tr 2º Tr 3º Tr 4º Tr
E 144.870 186.575 559.725 197.550 592.650 208.525 219.500
F 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
M 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
A 144.870 186.575 559.725 197.550 592.650 208.525 219.500
M 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
J 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
J 144.870 186.575 559.725 197.550 592.650 208.525 219.500
A 144.870 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
S 144.870 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
O 144.870 144.870 186.575 559.725 197.550 592.650 208.525 219.500
N 144.870 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
D 144.870 144.870 186.575 197.550 208.525 219.500
T 434.610 1.738.440 2.238.900 2.370.600 2.502.300 2.634.000

(Mensual, trimestral, anual)

 

 

 

7.4.2   ANÁLISIS DE COSTES FIJOS Y VARIABLES. EL PUNTO MUERTO

 

La contabilidad de costes es aquella parte de la contabilidad que actúa sobre el ámbito interno de la empresa (criterio objetivo) y está destinada a usuarios internos con poder de decisión directo o inmediato (criterio subjetivo). Este poder de decisión abarca desde la actividad económica hasta el sistema de información contable.

 

El objetivo principal de la contabilidad de costes es facilitar o asistir a la toma de decisiones por parte de la gerencia y a establecer relaciones entre la planificación, el control, la organización y el sistema operativo de la empresa.

 

En este apartado pretendemos calcular el nivel a partir del cual la empresa consigue beneficios, para ello en primer lugar clasificaremos los costes en fijos o variables para luego aplicar la fórmula respectiva:

 

  • Costes fijos: son aquellos que permanecen constantes aunque cambie el nivel de producción, en nuestro caso concreto serán, Primas de Seguros, Sueldos y Salarios, Seguridad Social de la empresa, Pagas extras, Intereses del préstamo, de la póliza del IVA, de la póliza de la subvenciones, y de la póliza del circulante,, entre otros

 

  • Costes variables: son aquellos que varían en función de la producción de la empresa, es decir, Combustibles, Reparación y Conservación, Publicidad, Suministros, Otros servicios, varios, entre otros.

 

A partir de los mismos calcularemos el punto muerto umbral de rentabilidad, que es el volumen o nivel de ventas por el cual no hay ni beneficios ni pérdidas, es decir, es el volumen de ventas a partir del cual la empresa resulta rentable.

 

Para calcular el punto muerto aplicaremos la correspondiente fórmula, pero dado nuestra condición de prestadores de servicios en las que se engloban diferentes líneas de negocio, nos centraremos en el conjunto.

 

 

Punto muerto (en cantidad)= q =

 

Punto muerto (en euros) =

 

 

 

 

TABLA DE CÁLCULO DEL PUNTO MUERTO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Costes Variables 158.700€ 212.425€ 230.025€ 255.438€ 276.225€
Costes

Fijos

1.437.898€ 1.540.168€ 1.517.930€ 1.490.571€ 1.462.112 €
Punto

Muerto

1.596.598 € 1.752.593€ 1.747.955€ 1.746.009€ 1.738.337 €

 

 

PUNTO MUERTO

 

 

Como podemos observar, los costes variables a medida que pasa el tiempo, esto va aumentando puesto que cada coste variable por separado va aumentando con el paso de los años sin excepciones.

 

Con respecto a los costes fijos, estos también se elevan con el paso de los años.

 

7.4.3   PLAN DE TESORERÍA

 

En primer lugar, necesitamos saber cuál es el cronograma de las actividades iniciales por trimestres, que se resume en el siguiente cuadro:

TRIMESTRE 1º TRIMESTRE 2º TRIMESTRE 3º TRIMESTRE 4º
·   Se inician las gestiones a principios del mes de marzo.

·   Se constituye la sociedad (capital social 5.300.000€)

·   Se paga a HP el 1% del I.T.P. y A.J.D. 1% x 5.300.000= 53.000€

· Se compran los terrenos (1.875.000 €)

· Se paga a HP el 1% del I.T.P. y A.J.D. de los terrenos (18.750)

· Se encargan los proyectos a los arquitectos, etc.

· Se solicita la licencia de obra en el ayuntamiento.

· Se estudian las ofertas realizadas por las distintas empresas constructoras.

·  Se concede la licencia de obra.

·  Se adjudican las obras a una empresa constructora y se inician las obras.

·  Se solicita y tramita una hipoteca al Banco (5.161.750€).

·  Se solicita una póliza para financiar el IVA (2.311.260€)

·  Se paga el IVA de los terrenos (21% x 1.875.000= 393.750)

·  Intereses de esta póliza por la cantidad dispuesta: 25% x (9% x 393.750)= 8.859´37

·  Se solicita otra póliza para financiar las subvenciones (1.650.900€)

·  Intereses de esta póliza por la cantidad dispuesta 25% x (9% x 1.650.900)= 37.145´25

·  Se concede la hipoteca por el Banco

( 5.161.750€)

·  Tendrá un periodo de carencia de amortización hasta la inauguración del complejo.

·  Se paga a HP el 1% del I.T.P. y A.J.D. (51.617´5)

·  Se abonan los intereses de la hipoteca del 4º trimestre 25% x (7% x 5.161.750)= 90.330´6

·  Suponemos que en este año solo se realiza el 25% del resto de las inversiones ( sin contar los terrenos e IVA) o sea 25% x 9.131.000= 2.282.750

·  Se paga el IVA correspondiente 21% x 2.282.750 = 479.377,5

·  Cantidad dispuesta de la póliza del IVA (393.750+479.377´5)= 873.127´5.

·  Intereses de esta póliza IVA por la cantidad dispuesta: 25% x (9% x 873.127´5)= 19.645´37

·  Intereses póliza de subvenciones por la cantidad dispuesta 25% (9% x 1.650.900)=37.145´25

·   En los 3 primeros trimestres suponemos que se realizará el 75% de las inversiones (sin terrenos, IVA): 75% x 9.131.000= 6.848.250

·   Por lo que al primer trimestre le corresponde por inversiones: (6.848.250/3)= 2.282.750

·   Se paga el IVA correspondiente 21% x 2.282.750 =479.377´5

·   Se abonan los intereses de la hipoteca del 1º trimestre 25% x (7% x 5.161.750)= 90.330´6

·   De la cantidad pendiente de disponer de la póliza del IVA (2.311.260-873.127´5)= 1.438.132´5 suponemos que la mitad la utilizamos en este trimestre: 50% x 1.438.132´5 =719.066´25 por lo que la cantidad dispuesta será 1.592.193´75

·   Intereses de esta póliza de IVA por la cantidad dispuesta: 25% x (9% x 1.592.193)=35.824´34

·   Intereses subvenciones por cantidad dispuesta 25% (9% x 1.650.900)=37.145´25

· Le corresponde por inversiones: (6.848.250/3)= 2.282.750

·   Se paga el IVA correspondiente 21% x 2.282.750 =479.377´5

·   Se abonan los intereses de la hipoteca 25% x (7% x 5.161.750)= 90.330´6

· De la cantidad pendiente de disponer de la póliza del IVA (2.311.260-873.127´5)= 1.438.132´5 suponemos que la mitad la utilizamos en este trimestre: 50% x 1.438.132´5 =719.066´25 por lo que la póliza estará dispuesta en su totalidad (2.311.260).

· Intereses de esta póliza de IVA. 25% x (9% x 2.311.260)= 52.003´35

· HP nos liquida el IVA del año anterior (873.127´5), cantidad que devolveremos al Banco, manteniéndose el resto de la póliza 1.438.132´5 activa hasta finales del 2º trimestre del año +1

· Intereses de la póliza de subvenciones por la cantidad dispuesta 25% (9% x 1.650.900)=37.145´25

· Al tercer trimestre le corresponde por inversiones: (6.848.250/3)= 2.282.750

·   Se paga el IVA correspondiente 21% x 2.282.750 =479.377´5

·   Se abonan los intereses de la hipoteca del 3º trimestre 25% x (7% x 5.161.750)= 90.330´6

·  Intereses de la póliza del IVA: 25% x (9% x 719.066´25)= 16.179

·  Intereses de la póliza de subvenciones por la cantidad dispuesta 25% (9% x 1.650.900)=37.145´25

·  Por retribuciones del personal incluiremos el mes de Sept. (46.621.41)

·  Por los servicios profesionales externos incluiremos los costes de 1 mes Septiembre =1.000

·  Incluiremos el 50% del Presupuesto de Marketing: 50% x 26.000= 13.000

·  Se inaugura el hotel el 1 de octubre

·  Se abonan la amortización de la hipoteca del 4º trimestre 64.554´27 + los intereses de la hipoteca del 4º trimestre (90.330´6)=154.884´87

·  Intereses de la póliza del IVA: 25% x (9% x 719.066´25)= 16.179

·  Intereses de la póliza de subvenciones por la cantidad dispuesta 25% (9% x 1.650.900)=37.145´25

·  Suponemos que la subvenciones (1.650.900) se cobran a finales de año, por lo que procederemos a cancelar la póliza al Banco.

·  A principios de Diciembre/año 0 se deberá solicitar una póliza para circulante de 150.000 € para poder atender a los pagos inmediatos. Se cancelará al cabo de 1 año y el interés será del 9% (intereses 9% x 150.000 = 13.500 €)

 

·  Intereses de la póliza del IVA: 25% x (9% x 719.066´25)= 16.179

 

·  Intereses de la póliza del IVA: 25% x (9% x 719.066´25)= 16.179

· HP nos liquida el IVA del año anterior (719.066´25),se cancela la póliza del banco

·  Se cancela la póliza de 150.000 € solicitada en Diciembre /año 0

 

En este apartado hacemos referencia a la planificación de cobros y pagos, es decir, a las entradas y salidas de dinero que se producen durante un período de tiempo determinado.

 

Para ello aplicaremos la política de la circulante anteriormente señalada, basándose en el cobro y pago al contado, aunque existe la posibilidad de una demora de pago de treinta días.

 

Para ello analizaremos mensualmente los cobros y pagos del año cero y uno, pasando a continuación a una previsión anual para el tiempo restante de nuestro horizonte temporal. Primeramente cabe señalar que el saldo que tenemos desde el comienzo de las gestiones, obras, entre otras.

 

Es el que recoge el cuadro inicial de inversión financiación. A este saldo deberemos restarle todos los gastos al comienzo de la actividad empresarial para obtener la cantidad correspondiente al saldo inicial de la cuenta de tesorería en el momento de apertura del negocio.

 

La importancia del análisis del cash- flow reside en que, no sólo determina las necesidades de tesorería requeridas en cada momento, sino que también cuantificada la capacidad de generación de fondos que tiene la empresa a través de su actividad empresarial, por lo que constituye un indicador de la capacidad de autofinanciación.

 

Es muy importante estar alerta ante el hecho de que los pagos superen a los cobros, porque podemos caer en una situación de insolvencia que nos llega la quiebra.

 

Dado que los ingresos y los gastos previstos no tienen por qué corresponder con los cobros reales a nuestros clientes y con los pagos a terceros, cabe la posibilidad de que, ante una expectativa de beneficios, nos encontramos en tesorería para atender a los pagos a nuestros proveedores por este motivo, es imprescindible calcular los saldos de tesorería en cada momento temporal para detectar los posibles saldos negativos.

 

Aclaraciones al siguiente cuadro

 

A continuación veremos la cuenta de tesorería previsional del cuarto trimestre del año cero, con información relevante anterior a la inauguración, necesario para poder calcular el saldo inicial, pero, deberemos tener en cuenta entre otras cosas, el presupuesto de marketing, el presupuesto de retribuciones de personal y el presupuesto de servicios profesionales externos.

 

 

PRESUPUESTO DE MARKETING
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Publicidad 10.000 7.200 6.000 4.800 3.600 2.400 34.000
Promoción ventas 4.000 4.000 3.000 3.000 2.000 2.000 18.000
Relaciones públicas 7.000 6.000 4.800 3.600 2.400 1.200 25.000
Marketing directo 3.000 3.000 3.000 2.000 2.000 2.000 15.000
Esponsorización 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 6.000
Otros gastos 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 6.000
Total 26.000 22.200 18.800 15.400 12.000 9.600 104.000

 

PRESUPUESTO DE SERVICIOS EXTERNOS
Año 0

(3 meses)

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total
Asesoría jurídica 250 250 250 250 250 250  
Asesoría fiscal 300 300 300 300 300 300  
Asesoría contable 250 250 250 250 250 250  
Asesoría laboral 200 200 200 200 200 200  
Incremento 10% 0 0 100 110 121 133  
Coste total/mes 1.000 1.000 1.100 1.210 1.331 1.464  
Coste /año 3.000 12.000 13.200 14.520 15.972 17.569 79.261

 

PRESUPUESTO DE GASTOS DE PERSONAL ( 5 AÑOS) TOTAL AÑO PLANTILLA
AÑO 0 ·  Total retribuciones Año 0 (sólo en parte)

·  Comienza la actividad el 1/oct/año 0 (3 meses)

·  Suponemos que se contrata a todo el personal con un mes de antelación y que las retribuciones coinciden con las del año 1.

·  Retribuciones del año 0: la parte proporcional de 4 meses: 948.446 / 12 x 4

 

316.148

 

54
AÑO 1 ·  Total retribuciones año 1 (ocupación del 66%) 948.446 54
AÑO 2 ·  Total retribuciones año 1 (ocupación del 66%)                   948.446

·  Incremento de la plantilla en un 19%                                   273.038

1.221.484 69
AÑO 3 ·  Total retribución año 2 (ocupación del 85%)                   1.221.484

·  Incremento de la plantilla en un 5%                                         71.852

1.293.336 73
AÑO 4 ·  Total retribución año 3 (ocupación del 90%)                   1.293.336

·  Incremento de la plantilla en un 5%                                         71.852

1.365.188 77
AÑO 5 ·  Total retribución año 4 (ocupación del 95%)                 1.365.188

·  Incremento de la plantilla en un 5%                                       71.852

1.437.040 81
·  PREVISIÓN DE POSIBLES INCIDENCIAS DURANTE 5 AÑOS. (despidos, etc). El primer año consideramos que no hay despidos   4 x 4.000€/año                                                                          16.000 16.000
TOTAL PERSONAL 6.281.494 81

 

 

 

CUENTAS DE TESORERÍA (previsional año 0)

 

Tesorería 4º tr/año 0   Anterior   Inauguración Octubre Noviembre Diciembre Total
Saldo inicial (1) 1.671.843 1.671.843 838.160´81 769.082´37 676.149´56 1.671.843
COBROS (2) 873.127´5 159.357 159.357 1.960.257 3.002.098´5
Ingresos act. Ventas 0 144.870 144.870 144.870 434.610
Subvenciones 0 1.650.900 1.650.900
IVA repercutido (a) 14.487 14.487 14.487 43.461
HP liquidación IVA devol. 873.127´5 873.127´5
Otros cobros (póliza circulante) 150.000 150.000
PAGOS (3) 1.706.809´69 228.435´44 252.289,8 2.332.354,92 2.935.144
Hipoteca: Amortización 0 64.554´27 64.554
Hipoteca: Intereses 361.322´4 90.330´6 451.653
Préstamo Amortización IVA 873.127´5 0
Subvención 1.650.900 1.650.900
Pólizas intereses IVA 132.511´43 16.179 148.690´48
Subvención 185.726´25 37.145´25 222.871´5
Proveedor Inmov. 152.183´3 152.183´3 152.183´3 456.550
Prov productos terminados 17.000 0 10.000 15.000 25.000
Prov Suministros 0 0 15.000 183.011 198.000
Combustibles 4.000 0 2.000 3.000 9.000
Agua/luz/teléfono 2.000 1.500 2.200 2.900 8.600
Publicidad 13.000 4.300 4.300 4.400 13.000
Servicios profesionales externos 1.000

 

1.000 1.000 1.000 3.000
Otros servicios exteriores 6.000 0 0 0 0
Reparación/ conservación 2.334 1.000 1.000 1.000 5.334
Seguros 0 0 4.500 4.500
IVA soportado (b) 8069 5.664 14.456 17.622 37.742
H.P. LIQUIDACIONES 6.843 -1.949 -5.115 -221
Sueldos y salarios 46.621´41 46.621´41 46.621´41 46.621´41 144.153´87
Retención IRPF 3.845´64 3.845´64 3.846
Pagas extra 53889 X (4/6) 35.926 35.926
Seg. Social cargo trabajador 3.421´95 3.421´95 3.421´95 3.421´95 10.266
Seg. Social cargo empresa 16.166´70 16.166´70 16.166´70 16.166´70 64.666´80
H.P. pago impuestos sociedades
Saldo periodo -833.682´19 -69.078´44 -92.932´8 -372.097´92 1.738.797´14
Tesorería acumulada   838.160´81 769.082´37 676.149´56 304.051´64 304.051´64

 

 

 

A continuación, vemos la cuenta de tesorería previsional del año 1 y el resumen de tesorería previsional:

 

CUENTA DE TESORERÍA (Previsional año 1)

 

Tesorería Año 1   1er trimestre 2º trimestre 3er trimestre 4º trimestre total
Saldo inicial (1) 304.051´64 361.886´69 347.128´26 385.299´53 304.051´64
COBROS (2) 478.071 1.933.341´53 478.071 478.071 3.367.554´53
Ingresos act. Ventas 434.610 434.610 434.610 434.610 1.738.440
IVA repercutido (a) 43.461 43.461 43.461 43.461 173.844
HP liquidación IVA 0 1.455.270´53 1.455.270´53
Otros cobros
PAGOS (3) 420.235´95 1.948.099´96 439.899´73 657.894´23 3.466.129´87
Hipoteca: Amortización 64.554´27 64.554´27 64.554´27 64.554´27 258.217´08
Hipoteca: Intereses 89.726´68 87.897´16 86.035´46 84.140´96 347.800´26
Préstamo Amortización IVA 1.455.270´53 1.455.270´53
Circulante 150.000 150.000
Pólizas intereses Subvención 16.179 16.179 32.358
Circulante 3.375 3.375 3.375 3.375 13.500
Proveedor Inmov.
Prov productos terminados 25.000 20.000 25.000 50.000 120.000
Prov Suministros 4.000 4.000 16.000 8.000 32.000
Combustibles 3.000 1.000 1.000 2.000 7.000
Agua/luz/teléfono 1.500 2.000 3.000 2.000 8.500
Publicidad 5.500 5.550 5.550 5.550 22.200
Reparación/ conservación 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Servicios profesionales externos 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
Seguros 3.000 3.000 3.000 3.000 12.000
Otros servicios 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Varios 500 500 500 500 2.000
IVA soportado (b) 9.487 8.317 10.567 19.621 47.992
H.P. LIQUIDACIONES 29.204 26.954 17.900 74.058
Sueldos y salarios 139.864 139.864 139.864 139.864 559.456
Pagas extras (julio-dic) 53.889 53.889 107.778
Retención IRPF 11.536´92 11.536´92 11.536´92 11.536´92 46.147´68
Seg. Social cargo trabajador 10.265´85 10.265.85 10.265´85 10.265.85 41.063´4
Seg. Social cargo empresa 48.500 48.500 48.500 48.500 194.000
Otros tributos 1.000 1.000 2.000
Saldo periodo 57.835´05 -14.758´43 38.171´27 -179.823´23 -98.575´34
Tesorería acumulada   361.886´69 347.128´26 385.299´53 205.476´3 205.476´3

 

CUENTAS PREVISIONALES ACUMULADAS

 

Tesorería 5 años Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo inicial (1) 1.671.843 304.051 205.476 402.313 671.253 1.048.014
COBROS (2) 3.002.098 3.367.554 2.462.790 2.607.660 2.752.530 2.897.400
Ingresos act. Ventas 434.610 1.738.440 2.238.900 2.370.600 2.502.300 2.634.000
Subvenciones 1.650.900
IVA repercutido (a) 43.461 173.844 223.890 237.060 250.230 263.400
HP liquidación IVA 873.127´5 1.455.270´53
Otros cobros 150.000
PAGOS (3) 2.935.144 3.466.129 2.265.953 2.338.719 2.375.768 2.400.574
Hipoteca: Amortización 64.554 258.217´08 258.217 258.217´08 258.217´08 258.217´08
Hipoteca: Intereses 451.653 347.800´26 316.943 283.855´43 248.375´75 210.331´24
Préstamo Amortización IVA 1.455.270´53
Subvención 1.650.900 150.000
Pólizas intereses IVA 148.690´4 32.358
Subvención 222.871´5 13.500
Proveedor Inmov. 456.550
Prov productos terminados 25.000 120.000 175.625 195.625 223.438 245.625
Prov Suministros 198.000 32.000 18.000 20.000 24.000 25.000
Combustibles 9.000 7.000 10.000 15.000 20.000 25.000
Agua/luz/teléfono 6.600 8.500 9.000 9.000 9.000 9.000
Publicidad 13.000 22.200 18.800 15.400 12.000 9.600
Reparación/ conservación 5.334 4.000 5000 6.000 7.000 8.000
Servicios profesionales ext 3.000 12.000 13.200 14.520 15.972 17.569
Seguros 4.500 12.000 15.000 18.000 20.000 20.000
Otros servicios 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Varios 2.000 4.000 4.000 4.000 2.000
IVA soportado (b) 37.742 47.992 49.900 54.034 60.100 64.200
H.P. LIQUIDACIONES -221 74.058 173.990 183.026 190.130 199.200
Sueldos y salarios 144.153´87 559.456 720.512´ 762.895´8 805.278´84 847.662
Pagas extras 35.926 107.778 138.805 146.970 155.135 163.300
Retención IRPF 3.846 46.147´68 59.432 62.298´72 66.424´68 69.920´76
Seg. Social cargo trabajador 10.266 41.063´4 52.884 55.995´6 59.106´48 62.217´36
Seg. Social cargo empresa 64.666´80 194.000 249.849 264.546 276.843 293.940
Personal indemnizaciones 4.000 4.000 4.000 4.000
H.P. Pago sociedades
Otros tributos 2.000 3.000 3.000 3.000 3.000
Saldo periodo (4)=(2)-(3) 1.738.797 -98.575 196.836 268.940 376.761 496.825
Tesorería acumulada 304.051.6 205.476 402.313 671.253 1.048.014 1.544.840

 

 

Liquidación del impuesto de sociedades

 

En este apartado nos plantearemos en primer lugar el cálculo del impuesto de sociedades que deberemos abonar a la Hacienda pública y que ya hemos incluido en la cuenta de tesorería y en los respectivos balances.

 

Conviene señalar que a efectos didácticos y a lo largo del horizonte temporal hemos supuesto que el tipo impositivo a aplicar es el 30% al objeto de simplificar y de no utilizar distintas cifras que pudieran confundir.

 

  • A continuación calcularemos los impuestos sobre sociedades que tendrá que abonar la empresa a la H.P. en los sucesivos años.

 

  • Deberemos tener en cuenta que las pérdidas correspondientes al año 0 se compensarán con los beneficios de los años siguientes, hasta absorber la totalidad de las pérdidas a elección de la empresa.

 

  • Según vemos en el siguiente cuadro, en el año 2 empezamos a obtener beneficios (13.054 €). Ahora bien, los impuestos a pagar correspondientes al 30% no compensan las pérdidas de los años anteriores, por lo que, en la cuenta de tesorería no aparece ningún pago a HP en concepto de Impuestos durante el horizonte temporal de planificación que como ya hemos mencionado es de 5 años.

 

 

CUENTAS

RESULTADOS

IMPUESTO

SOCIEDADES

IMPUESTO

DIFERIDO

Año 0                 01-oct -784.572,68 -235.371,80
31-dic 414.047,88 124.214,36
Base Imponible Pdte -370.524,80 -111.157,44
Año 1 Resultado antes II -319.167,08 -95.750,12
Base Imponible Pdte -689.691,88 -206.907,56
Año 2 Resultado antes II 13.084,34 3.925,30
Base Imponible Pdte -676.607,54 -202.982,26
Año 3 Resultado antes II 126.762,19 38.028,66
Base Imponible Pdte -549.845,35 -164.953,61
Año 4 Resultado antes II 234.278,75 70.283,63
Base Imponible Pdte -315.566,60 -94.669,98
Año 5 Resultado antes II 351.487,31 105.446,19
Base Imponible Positiva 35.920,71 10.776,21

 

7.4.4   BALANCES Y CUENTAS DE RESULTADOS PROVISIONALES

 

  1. a) Hasta el inicio de la actividad empresarial:

 

En base a los datos presentados a lo largo de todo el plan de empresa correspondiente a la estación de servicios, mostramos a continuación los balances y las cuentas de resultados correspondientes a los cinco años que hemos tomado como horizonte temporal.

 

Para ello, adjuntaremos año a año su correspondiente balance de situación obviamente ambos modelos se adaptarán a los establecidos en el plan general contable del año 2007.

 

  • Balance a 31 de diciembre del año -1:

 

Deberíamos realizar este balance entre otras cosas, a efectos de solicitar a la hacienda pública la devolución del IVA correspondiente al año -1 y que se supone cobraremos a finales del segundo trimestre del año 0.

 

  • Cuadro resumen de inversión financiación:

 

El balance inicial de apertura del negocio se diferencia del cuadro resumen de inversión financiación en que éste incluye los gastos que se soportan durante el año -1 y el año 0, fundamentalmente las de tipo financiero. Además en el año cero existen unos gastos de personal, servicios exteriores y publicidad, que ya hemos detallado y se refleja en la cuenta de resultados de dicho período.

 

Por último también tendremos que incluir las subvenciones clasificándolas según sea el caso como subvenciones oficiales de capital o de explotación. La cuenta de resultados que detallamos a continuación no es del todo correcta, y nosotros al objeto de simplificar.

Habría que realizar previamente el balance a 31 de diciembre del año -1. En cambio a efectos prácticos será muy útil para poder realizar más fácilmente   el correspondiente balance de inicio de la actividad empresarial.

 

 

BALANCE INICIAL DE APERTURA DEL NEGOCIO

( 1/oct/AÑO 0 ) MOMENTO INICIAL

A) ACTIVO NO CORRIENTE 11.302.639,80
1. INMOVILIZADO INTANGIBLE 0,00
2. INMOVILIZADO MATERIAL (por neto) 11.048.368,00
Terrenos 1.903.750,00
Construcciones 7.540.618,00
Maquinaria (40+40+4+6+14) 104.000,00
Mobiliario 370.000,00
Acondicionamiento 820.000,00
Instalaciones técnicas 292.000,00
Equipos procesos información 18.000,00
6. ACTIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDO 254.271,80
B) ACTIVO CORRIENTE 3.967.050,34
2.EXISTENCIAS (por neto)
Mercaderías 17.000,00
3. DEUDORES COMERCIALES Y otras cuentas a cobrar 3.111.889,53
H.P. deudora (por IVA) (2.311.260-873.127,5)+15.076 1.460.989,53
H.P. deudora por subvenciones 1.650.900,00
7. EFECTIVO Y OTROS ACTIVOS LÍQUIDOS 838.160,81
Caja 10.000,00
Bancos 828.160,81
TOTAL ACTIVO 15.269.690,14
A.1 FONDOS PROPIOS 4.706.699,12
Capital Social 5.300.000,00
Reservas 70 % X 63.000 (gastos constitución) -44.100,00
Resultado al inicio del negocio (1/oct) -549.200,88
A.2. SUBVENCIONES, DONACIONES Y LEGADOS RECIBIDOS 1.155.630,00
Subvenciones oficiales 70 % 1.650.900 1.155.630,00
B) PASIVO NO CORRIENTE 5.592.466,00
2. DEUDAS A L/P
Credito hipotecario lp(5161750-64554) 5.097.196,00
4. PASIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS 30% de 1.650.900 495.270,00
C) PASIVO CORRIENTE 3.814.895,02
2.DEUDAS A C/P 3.632.993,53
Credito hipotecario cp 64.554,00
Póliza de crédito (Subvención) 1.650.900,00
Póliza de crédito (IVA) 2.311.260-873.127,5 1.460.989,53
Proveedor de inmovilizado cp 456.550,00
4. ACREEDORES COMERCIALES y otras cuentas a pagar 181.901,49
Proveedor 168.011,00
H.P. retenciones IRPF 3.845,64
Organismos de la S.S. acrredores 10.044,85
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 15.269.690,14

 

La cuenta de resultados que detallamos a continuación no es del todo correcta, y nosotros al objeto de simplificar, hasta el 1 de octubre del año 0. Habría que realizar previamente el balance a 31 de diciembre del año -1. En cuanto a efectos prácticos será muy útil para poder realizar más fácilmente el correspondiente balance de inicio.

 

CUENTA DE PÉRDIDAD Y GANANCIAS ( 1/OCT/AÑO 0)
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1. IMPORTE NETO DE LA CIFRA DE NEGOCIO
Ventas 0
2. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
3. TRABAJOS REALIZADOS PARA EL ACTIVO
4. APROVISIONAMIENTOS
Consumo de mercaderías
Otros aprovisionamientos
5. OTROS INGRESOS DE EXPLOTACIÓN
Subvenciones de explotación
6. GASTOS DE PERSONAL
Sueldos y Salarios -60.511,90
Cargas Sociales -16.166,70
7. OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN
Combustibles -4.000,00
Reparación y conservación -2.334,00
Agua/luz/teléfono -2.000,00
Publicidad y promoción -13.000,00
Servicios exteriores -6.000,00
Servicios profesionales exteriores -1.000,00
8. AMORTIZACIÓN DEL INMOVILIZADO
9. IMPUTACIÓN RESULTADOS SUBVENCIONES   INMOVILIZADO NO FINANCIERO
10. EXCESO DE PROVISIONES
11. DETERIORO Y RESULTADO POR ENAJENACION DE INMOIVILIZADO
12. OTROS RESULTADOS
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN -105.012,60
13.INGRESOS FINANCIEROS
14. GASTOS FINANCIEROS -679.560,08
15. VARIACIÓN DEL VALOR RAZONABLE
16. DIFERENCIAS DE CAMBIO
17. DETERIORO Y RESULTADOS POR ENAJENACIÓN DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS
A.2) RESULTADO FINANCIERO -679.560,08
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -784.572,68
18. IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS 235.371,80
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO POR COPERACIONES CONTINUADAS
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
19. RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES INTERRUMPIDAS
RESULTADO DEL EJERCICIO -549.200,88

 

Aclaraciones: a los balances y a la cuenta de resultados

 

Inauguración del negocio: 1 de Octubre del año 0:

 

Balance:

 

  • Para realizar el balance inicial o palacio de apertura del negocio, podemos partir del cuadro resumen de inversión financiación que ya hemos visto anteriormente, modificándolo convenientemente.

 

  • Las distintas partidas del activo no corriente coinciden con las del esquema marco.

 

  • En el activo no corriente (inmovilizado intangible e inmovilizado material) se incluirán todas aquellas partidas que hemos obtenido al realizar el esquema marco (figuran en el cuadro resumen de inversiones), es decir de terrenos, construcciones, entre otros.

 

  • En el activo corriente hemos incluido en el apartado “activos por impuestos diferidos” por importe de (para compensar las pérdidas tal y como veremos más adelante).

 

  • En el activo corriente las existencias figuran por importe de (también en el cuadro resumen de inversiones).

 

  • En el activo corriente (deudores comerciales y otras cuentas a cobrar) se incluirán en H.P. Deudores por IVA (menos la parte que ya nos ha devuelto a hacienda lo que representa una deuda pendiente) y además incluiremos H.P. Deudora por subvenciones concedidas.

 

  • En fondos propios, del patrimonio neto se incluirá el resultado del ejercicio hasta el 1 de octubre, cantidad que obtendremos de la cuenta de resultados.

 

  • La cuenta de subvenciones, del patrimonio neto se incluirán todas las subvenciones que tengamos concedidas, es decir aquellas que tengamos notificados oficialmente que ha sido aprobadas por los organismos competentes (aunque las cobramos más adelante) y se desglosan en subvenciones de capital y subvenciones de explotación.

 

  • En deudas a largo plazo del pasivo no corriente se incluirá la hipoteca menos la parte de amortización que se realizará antes del fin de año.

 

 

 

  • En deudas a corto plazo del pasivo corriente se incluirá la parte de amortización de la hipoteca que se amortizará antes de fin de año.

 

  • En deudas a corto plazo del pasivo corriente se incluirá la póliza de crédito que hemos obtenido para financiar las subvenciones.

 

  • En deudas a corto plazo y el pasivo corriente se incluirá la póliza de crédito que hemos obtenido para financiar el IVA, con la particularidad de que hacienda nos haya devuelto la parte a mediados del año cero, tendremos que restársela a esta cantidad.

 

  • A final del segundo trimestre del año cero suponemos que hacienda nos devolvió parte del IVA soportado en el año anterior, cantidad que devolveremos al banco manteniendo activa el resto de la póliza hasta finales del segundo trimestre del año uno, momento en el que se supone que cobraremos el resto.

 

  • Con respeto a las subvenciones, supondremos que se abonan a finales del año cero, por lo que en ese momento cancelaremos la póliza correspondiente.

 

Cuenta de resultados:

 

  • Hasta la inauguración del negocio es obvio que las ventas son nulas, por lo tanto, son cero.

 

  • En la partida “gastos de personal” incluiremos las retribuciones del mes de septiembre con su correspondiente seguridad social.

 

  • En la partida “otros gastos de explotación” tendremos en cuenta lo siguiente.

 

  • Los servicios profesionales externos correspondientes al mes de septiembre.

 

  • Correrá a cargo de una empresa especializada, la limpieza de todo el establecimiento antes de la inauguración, por eso en concepto de servicios externos.

 

  • Los pagos de marketing que abonamos antes de la inauguración.

 

  • Los pagos del agua, la luz, el teléfono, entre otros correspondientes al mes de septiembre se abonarán antes de la inauguración.

 

 

  • En cuanto a las amortizaciones del activo no corriente no se contemplan hasta que el negocio empiece a funcionar, es decir, en nuestro caso se incluirán sólo las amortizaciones del último trimestre.

 

  • Por otra parte, suponemos que el crédito hipotecario, aunque ha sido obtenido en el año -1, no se empieza a amortizar hasta que las obras estén acabadas, es decir, hasta ese momento habrá un período de carencia.

 

  • El resultado del ejercicio evidentemente será negativo, ya que hasta el 1 de octubre no comience la actividad empresarial del negocio.

 

  • Las mercaderías se abonarán antes de la inauguración, los proveedores que estaban pendientes de pago se abonarán en el mes de diciembre.

 

  • Las aplicaciones informáticas se abonarán antes de la inauguración.

 

  • El IVA soportado correspondiente a los pavos realizados en el mes de septiembre, se solicitarán su compensación.

 

  • A mayores se incluirá todo el movimiento contable que puede existir antes de la inauguración del negocio.

 

 

 

BALANCE 31/ DICIEMBRE/ año 0                                                      IMPORTE
A) ACTIVO NO CORRIENTE 11.076.445,81
1. INMOVILIZADO INTANGIBLE
2. INMOVILIZADO MATERIAL (por neto) 10.946.388,37
Terrenos 1.903.750,00
Construcciones 7.484.063,37
Maquinaria 100.100,00
Mobiliario 360.750,00
Acondicionamiento 794.375,00
Instalaciones técnicas 286.160,00
Equipos procesos información 17.190,00
6. ACTIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDO 130.057,44
B) ACTIVO CORRIENTE 1.776.322,17
2.EXISTENCIAS (por neto)
Mercaderías 17.000,00
3. DEUDORES COMERCIALES Y otras cuentas a cobrar 1.455.270,53
Clientes
H.P. deudora (por IVA) 1.455.270,53
7. EFECTIVO Y OTROS ACTIVOS LÍQUIDOS
Caja/ Bancos 304.051,64
TOTAL ACTIVO 12.852.767,98  
A.1 FONDOS PROPIOS 4.996.532,64
Capital Social 5.300.000,00
Reservas 63000-(30 % X 63.000) -44.100,00
Resultados de ejercicios anteriores (1-oct) 289.833,52
Resultado del ejercicio 4º tr -549.200,88
A.2. SUBVENCIONES, DONACIONES Y LEGADOS RECIBIDOS 694.750,00
Subvenciones oficiales 70 % (1000000-7500) 694.750,00
B) PASIVO NO CORRIENTE 5.136.728,65
2. DEUDAS A L/P
Crédito hipotecario lp 4.838.978,65
4. PASIVOS POR IMPUESTOS DIFERIDOS 297.750,00
C) PASIVO CORRIENTE 2.024.756,69
2.DEUDAS A C/P 1.863.487,61
Crédito hipotecario cp 258.217,08
Póliza de crédito (IVA) 1.455.270,53
Póliza de crédito (circulante) 150.000,00
4. ACREEDORES COMERCIALES y otras cuentas a pagar 161.269,08
Proveedor 0,00
H.P. retenciones IRPF 46.147,68
Organismos de la S.S. Acreedores 115.121,40
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 12.852.767,98

 

 

CUENTA DE PÉRDIDAD Y GANANCIAS ( 31/dic/AÑO 0)
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1. IMPORTE NETO DE LA CIFRA DE NEGOCIO
Ventas 434.610,00
2. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
3. TRABAJOS REALIZADOS PARA EL ACTIVO
4. APROVISIONAMIENTOS
Consumo de mercaderías -55.000,00
Otros aprovisionamientos
5. OTROS INGRESOS DE EXPLOTACIÓN
Subvenciones de explotación 650.900,00
6. GASTOS DE PERSONAL
Sueldos y Salarios -294.727,54
Cargas Sociales -48.500,10
7. OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN
Combustibles -5.000,00
Agua/luz/teléfono -6.600,00
Seguros -4.500,00
Publicidad y promoción -13.000,00
Reparación y conservación -3.000,00
Servicios profesionales exteriores -3.000,00
8. AMORTIZACIÓN DEL INMOVILIZADO -101.979,63
9. IMPUTACIÓN RESULTADOS SUBVENCIONES DE INMOVILIZADO NO FINANCIERO 7.500,00
10. EXCESO DE PROVISIONES
11. DETERIORO Y RESULTADO POR ENAJENACION DE INMOIVILIZADO
12. OTROS RESULTADOS
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 557.702,73
13.INGRESOS FINANCIEROS
14. GASTOS FINANCIEROS -143.654,85
15. VARIACIÓN DEL VALOR RAZONABLE
16. DIFERENCIAS DE CAMBIO
17. DETERIORO Y RESULTADOS POR ENAJENACIÓN DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS
A.2) RESULTADO FINANCIERO -143.654,85
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 414.047,88
18. IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS 124.214,36
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO POR COPERACIONES CONTINUADAS
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
19. RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES INTERRUMPIDAS
RESULTADO DEL EJERCICIO   289.833,52

 

 

 

Aclaraciones: a los balances y a cuenta de resultados (31de Diciembre del año 0):

 

Balance:

 

  • En el activo corriente hemos incluido el apartado “activos por impuesto diferido” por importe de 057´44€ para compensar las pérdidas.

 

  • Supongamos que se cobran las subvenciones que tenemos concedidas en el mes de diciembre del año cero con lo que procederemos a cancelar la póliza por subvenciones, desapareciendo del activo corriente la deuda.

 

  • Los elementos de inmovilizado, activo no corriente, se amortizarán según el cuadro correspondiente.

 

  • Las existencias aparecerán por un importe de 000€.

 

  • Las subvenciones de explotación desaparecen por que se llevan directamente a resultados, mientras que las subvenciones de capital disminuyen en un 3%.

 

  • La deuda con proveedores desaparece, se abonan en diciembre.

 

  • El crédito hipotecario habrá que ajustarlo, por la amortización ya realizada, además de clasificarlo en el corto y el largo plazo.

 

  • La deuda con hacienda resulta de la liquidación del IVA del último trimestre y abordaremos en el primer trimestre del año uno.

 

  • La cuenta de clientes suponemos que todas las ventas se cobran al contado y por lo tanto no existe cuenta en este caso.

 

Cuenta de resultados:

 

  • Las ventas del cuarto trimestre ascienden a 610€.

 

  • Los gastos financieros ascienden a la póliza más la hipoteca.

 

  • Todos los pagos están recogidos en la cuenta de tesorería previsional.

 

  • La amortización del inmovilizado se deduce de la del cuarto trimestre

 

  • En el caso de las subvenciones, se amortizan por las subvenciones de capital y por las subvenciones de explotación, toda la cantidad.

 

 

 

CUENTA DE RESULTADOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
1. IMPORTE NETO DE LA CIFRA DE NEGOCIO
Ventas 434.610 1.738.440 2.238.900 2.370.600 2.502.300 2.634.000
2. VARIACIÓN DE EXISTENCIAS
3. TRABAJOS REALIZADOS PARA EL ACTIVO
4. APROVISIONAMIENTOS
Consumo de mercaderías -55.000 -152.000 -193.625 -215.625 -247.438 -270.625
Otros aprovisionamientos
5. OTROS INGRESOS DE EXPLOTACIÓN
Subvenciones de explotación 650.900 0 0 0 0 0
6. GASTOS DE PERSONAL
Sueldos y Salarios -294.727,54 -866.330,28 -971.635,00 -1.028.160,12 -1.085.945,00 -1.143.100,12
Cargas Sociales -48.500 -194.000,00 -249.849,00 -264.546,00 -276.843,00 -293.940,00
Provisiones -4.000,00 -4.000,00 -4.000,00 -4.000,00
7. OTROS GASTOS DE EXPLOTACIÓN
Combustibles -5.000 -7.000,00 -10.000,00 -15.000,00 -20.000,00 -25.000,00
Agua/luz/teléfono -6.600 -8.500,00 -9.000,00 -9.000,00 -9.000,00 -9.000,00
Seguros -4.500 -12.000,00 -15.000,00 -18.000,00 -20.000,00 -20.000,00
Publicidad y promoción -13.000 -22.200,00 -18.800,00 -15.400,00 -12.000,00 -9.600,00
Reparación y conservación -3.000 -4.000,00 -5.000,00 -6.000,00 -7.000,00 -8.000,00
Servicios profesionales exteriores -3.000 -12.000,00 -13.200,00 -14.520,00 -15.972,00 -17.569,00
otros servicios / varios -4.000,00 -8.000,00 -8.000,00 -8.000,00 -6.000,00
8. AMORTIZACIÓN DEL INMOVILIZADO -101.979,63 407.918,52 407.918,52 407.918,52 407.918,52 407.918,52
9. IMPUT. RESULT. SUBVENCIONES

INMOV NO FINAN

7.500 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00
10. EXCESO DE PROVISIONES
11. DET. Y RESULT. ENAJENACION INMO
12. OTROS RESULTADOS
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 557.702,73 74.491,18 330.027,50 410.617,62 482.654,50 561.818,55
13.INGRESOS FINANCIEROS
14. GASTOS FINANCIEROS -143.654,85 -393.658,26 -316.943,16 -283.855,43 -248.375,75 -210.331,24
15. VARIACIÓN DEL VALOR RAZONABLE
16. DIFERENCIAS DE CAMBIO
17. DET. RESULT. ENAJENACIÓN

INSTRUM FINAN

A.2) RESULTADO FINANCIERO -143.654,85 -393.658,26 -316.943,16 -283.855,43 -248.375,75 -210.331,24
A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 414.047,88 -319.167,08 13.084,34 126.762,19 234.278,75 351.487,31
18. IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS -124.214,36 95.750,12 -3.925,30 -38.028,66 -70.283,63 -105.446,19
RESULTADO DEL EJERCICIO 289.833,52 223.416,96 9.159,04 88.733,53 163.995,13 246.041,12

 

 

BALANCES ACUMULADOS AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
A) ACTIVO NO CORRIENTE 11.076.445,81 10.764.277,39 10.352.435,55 9.906.486,36 9.428.284,19 8.914.919,46
1. INMOVILIZADO INTANGIBLE
2. INMOVILIZADO MATERIAL 10.946.388,37 10.538.469,83 10.130.553,29 9.722.632,75 9.314.714,21 8.906.795,67
Terrenos 1.903.750,00 1.903.750,00 1.903.750,00 1.903.750,00 1.903.750,00 1.903.750,00
Construcciones 7.484.063,37 7.257.844,83 7.031.628,29 6.805.407,75 6.579.189,21 6.352.970,67
Maquinaria 100.100,00 84.500,00 68.900,00 53.300,00 37.700,00 22.100,00
Mobiliario 360.750,00 323.750,00 286.750,00 249.750,00 212.750,00 175.750,00
Acondicionamiento 794.375,00 691.875,00 589.375,00 486.875,00 384.375,00 281.875,00
Instalaciones técnicas 286.160,00 262.800,00 239.440,00 216.080,00 192.720,00 169.360,00
Equipos procesos información 17.190,00 13.950,00 10.710,00 7.470,00 4.230,00 990,00
6. ACTIVOS IMPUESTOS DIFERIDO 130.057,44 225.807,56 221882,26 183853,61 113569,98 8123,79
B) ACTIVO CORRIENTE 1.776.322,17 222.476,30 419.313,06 688.253,55 1.065.014,72 1.561.840,40
2.EXISTENCIAS (por neto)
Mercaderías 17.000,00 17.000,00 17000 17000 17000 17000
3. DEUDORES COMERCIALES
Clientes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
H.P. deudora (por IVA) 1.455.270,53 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7. EFECTIVO Y OTROS
Caja/ Bancos 304.051,64 205.476,30 402.313,06 671.253,55 1.048.014,72 1.544.840,40
TOTAL ACTIVO 12.852.767,98   10.986.753,69   10.771.748,61   10.594.739,91   10.493.298,91   10.476.759,86  
A.1 FONDOS PROPIOS 4.996.532,64 4.773.115,68 4.782.274,72 4.871.008,25 5.035.003,38 5.281.044,50
Capital Social 5.300.000,00 5.300.000,00 5.300.000,00 5.300.000,00 5.300.000,00 5.300.000,00
Reservas voluntarias -44.100,00 -44.100,00 -44.100,00 -44.100,00 -44.100,00 -44.100,00
Reservas legales 28.938,35 915,90 8.873,35 16.399,51
Resultados ejercicios anteriores -549.200,88 -259.367,36 -482.784,32 -473.625,28 -384.891,75 -220.896,62
Resultado del ejercicio 289.833,52 -223.416,96 9.159,04 88.733,53 163.995,13 246.041,12
A.2. SUBVENCIONES, DONACIONES
Subvenciones oficiales 70 % 694.750,00 673.750,00 652.750,00 631.750,00 610.750,00 589.750,00
B) PASIVO NO CORRIENTE 5.136.728,65 4.869.511,57 4.602.294,49 4.335.077,41 4.067.860,33 3.800.643,25
2. DEUDAS A L/P
Crédito hipotecario lp 4.838.978,65 4.580.761,57 4.322.544,49 4.064.327,41 3.806.110,33 3.547.893,25
4. PASIVOS IMPUESTOS DIFERIDOS 297.750,00 288.750,00 279.750,00 270.750,00 261.750,00 252.750,00
C) PASIVO CORRIENTE 2.024.756,69 670.376,44 734.427,40 756.904,24 779.685,20 805.322,11
2.DEUDAS A C/P 1.863.487,61 258.217,08 258.217,08 258.217,08 258.217,08 258.217,08
Crédito hipotecario cp 258.217,08 258.217,08 258.217,08 258.217,08 258.217,08 258.217,08
Póliza de crédito (IVA) 1.455.270,53
Póliza de crédito (circulante) 150.000,00
4. ACREEDORES COMERCIALES 161.269,08 412.159,36 476.210,32 498.687,16 521.468,12 547.105,03
Proveedor 0,00 0,00
H.P. retenciones IRPF 46.147,68 59.432,64 62.298,72 66.424,68 69.920,76 73.416,80
Organismos S.S. Acreedores 115.121,40 226.874,72 239.021,60 249.236,48 261.417,36 274.488,23
HP Acreedora por IVA 125.852,00 174.890,00 183.026,00 190.130,00 199.200,00
HP Acreedora ( imp. sociedades)
TOTAL P. NETO Y PASIVO 12.852.767,98 10.986.753,69 10.771.746,61 10.594.739,90 10.493.298,91 10.476.759,86

 

Aclaraciones: a los balances y a la cuenta de resultados (31de Diciembre del año 1)

 

Balance:

 

  • Supongamos que al final del segundo trimestre hacienda nos devuelve el IVA del año anterior, y se anulará la cuenta H.P. Deudora por IVA.

 

  • Los elementos de inmovilizado se amortizarán según el cuadro realizado al efecto, que utilizaremos en la cuenta de resultados a través de un Valor inferior de los distintos elementos.

 

  • Las existencias aparecerán por un importe de 000€.

 

  • En tesorería apareciera el saldo del plan de tesorería.

 

  • Las subvenciones de capital al igual que antes disminuye un 3%.

 

  • El crédito hipotecario habrá que ajustarlo, por la amortización realizada además de reclasificarlo en el corto y largo plazo.

 

  • La deuda con hacienda por IVA, resulta de la liquidación del último trimestre, y que abonaremos en el primer trimestre del año dos.

 

  • La cuenta de clientes, suponemos que todas las ventas se cobrarán al contado, que por tanto, no existe esta cuenta.

 

Cuenta de resultados:

 

  • Las ventas del año uno asciende a 738.440€.

 

  • Suponemos un consumo de mercancías de 152.000€ y por lo tanto, por lo tanto, quedando la variación de existencias nula.

 

  • Todos los pagos están recogidos en la cuenta de tesorería previsional.

 

  • La amortización de inmovilizado se deduce de los cuadros de amortización.

 

  • La imputación de la subvención de capital será también del 3%.

 

 

 

 

Aclaraciones: a los balances y a la cuenta de resultado (31 de Diciembre del año 2):

 

Balance:

 

  • Supongamos que al final del segundo trimestre hacienda nos devuelve el IVA del año anterior, y se anulará la cuenta H.P. Deudora por IVA.

 

  • Los elementos de inmovilizado se amortizarán según el cuadro realizado al efecto, que utilizaremos en la cuenta de resultados a través de un Valor inferior de los distintos elementos.

 

  • Las existencias aparecerán por un importe de 000€.

 

  • En tesorería apareciera el saldo del plan de tesorería.

 

  • Las subvenciones de capital al igual que antes disminuye un 3%.

 

  • El crédito hipotecario habrá que ajustarlo, por la amortización realizada además de reclasificarlo en el corto y largo plazo.

 

  • La deuda con hacienda por IVA, resulta de la liquidación del último trimestre, y que abonaremos en el primer trimestre del año dos.

 

  • La cuenta de clientes, suponemos que todas las ventas se cobrarán al contado, que por tanto, no existe esta cuenta.

 

Cuenta de resultados:

 

  • Las ventas del año uno asciende a 238.000€.

 

  • Suponemos un consumo de mercancías de 625

 

  • Todos los pagos están recogidos en la cuenta de tesorería previsional.

 

  • La amortización de inmovilizado se deduce de los cuadros de amortización.

 

 

Aclaraciones: a los balances y a la cuenta de resultados (31de Diciembre de los años 3- 4 y 5):

 

  • Los criterios a seguir son similares a los años anteriores.

 

 

  • EVALUACIÓN DE PROYECTO DE NEGOCIO

 

  • INDICADORES DE VIABILIDAD

 

En este caso, utilizaremos el criterio del VAN por ser el más completo y representativo a estos aspectos.

 

  1. a) VAN: Valor Actual Neto

 

 

VC= -A+ Ʃ +

 

Dónde:

 

  • A: desembolso inicial
  • K: tasa de actualización
  • Q: flujo neto de caja
  • G: tasa de inflación
  • VR: valor residual

 

 

EL Valor Capital (VC) o Valor Actual Neto (VAN) de una inversión es igual al valor actualizado de todos los rendimientos esperados, o dicho de otra forma, es igual a la diferencia entre el valor actualizado de los cobros esperados y el valor, también actualizado, de los pagos previstos.

 

El desembolso inicial (A) recoge el importe de todos los activos que intervienen en la inversión, en nuestro caso para la creación de la empresa, así como todos los gastos necesarios para su constitución, creación y puesta en marcha.

 

El Cash-flow o Flujo de caja (Q) lo consideramos como el flujo neto producido período a período entre ingresos por explotación y gastos necesarios para obtener dichos ingresos, es decir, gastos de explotación.

 

La tasa de Actualización (k) expresada en % es necesaria para la estimación de la denominada viabilidad económica del proyecto. Podemos tomar el valor de (K) como la rentabilidad mínima que le exigiremos al proyecto. Tomaremos como valor de K 3% y supondremos una inflación del 1%.

 

 

CÁLCULO DEL VAN
AÑO Coeficiente Actualización -A Q, Flujos de Caja VAN
0 1,00 9.586.311 € -1.367.791,36 € -10.954.102,36 €
1 1,04 -98.575,34 € -11.048.886,34 €
2 1,08 196.836,76 € -10.866.899,69 €
3 1,12 268.940,49 € -10.627.812,58 €
4 1,17 376.761,17 € -10.305.755,55 €
5 1,22 496.825,68 € -9.897.401,05 €
6 1,27 526.635,22 € -9.481.193,59 €
7 1,32 558.233,33 € -9.056.982,13 €
8 1,37 591.727,33 € -8.624.612,77 €
9 1,42 627.230,97 € -8.183.928,61 €
10 1,48 664.864,83 € -7.734.769,75 €
11 1,54 704.756,72 € -7.276.973,22 €
12 1,60 747.042,13 € -6.810.372,91 €
13 1,67 791.864,65 € -6.334.799,52 €
14 1,73 839.376,53 € -5.850.080,49 €
15 1,80 889.739,12 € -5.356.039,94 €
16 1,87 943.123,47 € -4.852.498,60 €
17 1,95 999.710,88 € -4.339.273,78 €
18 2,03 1.059.693,53 € -3.816.179,26 €
19 2,11 1.123.275,15 € -3.283.025,22 €
20 2,19 1.190.671,65 € -2.739.618,22 €
21 2,28 1.262.111,95 € -2.185.761,08 €
22 2,37 1.337.838,67 € -1.621.252,85 €
23 2,46 1.418.108,99 € -1.045.888,69 €
24 2,56 1.503.195,53 € -459.459,83 €
25 2,67 1.593.387,26 € 138.246,50 €

 

 

  1. b) TIR: Tasa de Rendimiento Interno

 

VC= -A+ + = 0

 

(1+r) i= (1+r) i(1+g)i

 

El TIR se calcula igualando el VAN a cero y despejando (r) si el resultado que nos da es mayor que K (4%), la inversión es económicamente viable.

 

En nuestro caso, obtenemos un TIR del orden del 3´86% en el año 25.

 

  1. b) Remanente de Explotación

 

Que un proyecto empresarial sea económicamente viable (VAN>0) es condición necesaria pero no suficiente para que se pueda llevar adelante. La viabilidad económica debe complementarse con un análisis de su viabilidad financiera, en el sentido de comprobar, para cada período del horizonte temporal, que los Cash-flow netos de explotación después de impuestos, son suficientes para atender las obligaciones de pago, que se derivan de la financiación ajena que se haya utilizado para la adquisición del desembolso inicial (A). Para ello, utilizaremos el Remanente de Explotación.

 

 

TABLA DE CÁLCULO DEL REMANENTE DE EXPLOTACIÓN
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ingresos de explotación 1.738.440 € 2.238.900 € 2.370.600 € 2.502.300 € 2.634.000 €
(-) Gastos de explotación 1.156.992 € 1.495.741 € 1.546.203 € 1.603.078 € 1.655.127 €
CASH FLOW DE EXPLOTACIÓN ANTES DE IMPUESTOS 581.448 € 743.159 € 824.397 € 899.222 € 978.873 €
(-) Impuesto sobre beneficios 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
CASH FLOW DE EXPLOTACIÓN DESPUES DE IMPUESTOS 581.448 € 743.159 € 824.397 € 899.222 € 978.873 €
(-) Costes financieros 393.658 € 316.943 € 283.855 € 248.376 € 210.331 €
(-) Amortización financiera 258.217 € 258.217 € 258.217 € 258.217 € 258.217 €
REMANENTE DE EXPLOTACIÓN -70.427 € 167.999 € 282.324 € 392.629 € 510.325 €

 

Que un proyecto de inversión o empresarial sea financieramente viable significa, que los Cash-flow de explotación netos (después de pagar impuestos) son suficientes para remunerar los capitales ajenos que financian el proyecto y rembolsar su principal, en el momento en que produzcan dichas obligaciones, que será en cada período de tiempo, pudiendo quedar además un Remanente que utilizaríamos en dotar reservas y o remunerar los capitales propios (pago de dividendos).

 

Por el contrario, si en algún período de tiempo el Remanente de Explotación fuese negativo, como ocurre en el año 1, quiere esto decir que los flujos generados son insuficientes para atender las obligaciones financieras de pago de intereses y devolución de capital, por lo que se producirían problemas financieros que alterarían el desarrollo de todo el proyecto de inversión.

 

7.5.2 INDICADORES FINANCIEROS. RATIOS

 

Los ratios constituyen la forma más tradicional de análisis de estados contables. Equivale a razón, índice, cociente o relación existente entre dos cuentas, masas o magnitudes determinadas. Lógicamente, los elementos que son objeto de comparación han de tener alguna relación económica entre sí, porque en caso contrario el ratio no tendría ninguna significación. A continuación se explicarán las fórmulas utilizadas:

 

  1. a) Ratio de rentabilidad: este ratio indica la evolución del resultado del negocio

 

 

Rentabilidad= x 100

 

 

RATIO DE RENTABILIDAD ECONÓMICA
  Beneficio Inversión Ratio
AÑO 0 289.833,51 € 12.852.767,98 € 0,02
AÑO 1 -223.416,96 € 10.746.996,13 € -0,02
AÑO 2 9.159,04 € 10.539.154,35 € 0,00
AÑO 3 88.733,53 € 10.403.416,30 € 0,01
AÑO 4 163.995,13 € 10.375.498,93 € 0,02
AÑO 5 246.041,12 € 10.467.646,07 € 0,02

 

 

RATIO DE RENTABILIDAD FINANCIERA
  BAT Fondos propios Ratio
AÑO 0 414.047,88 € 5.691.282,64 € 0,07
AÑO 1 -319.167,08 € 5.446.865,68 € -0,06
AÑO 2 13.084,34 € 5.668.259,95 € 0,00
AÑO 3 126.762,19 € 5.726.993,48 € 0,02
AÑO 4 234.278,75 € 5.860.988,61 € 0,04
AÑO 5 351.487,31 € 6.077.029,73 € 0,06

 

 

Como vemos, los primeros años de rentabilidad del proyecto es muy baja pero a medida que transcurren los años esta va aumentando.

 

 

 

 

 

  1. b) Ratio de rendimiento: Este ratio nos indica cuanto rinde el negocio independientemente de la forma en la que este se financie, por lo que relaciona el beneficio con el total de la inversión neta realizada.

 

 

Rendimiento= x 100

 

RATIO DEL RENDIMIENTO
  BAIT Activo total  
AÑO 0 557.702,73 € 12.852.767,98 € 0,04
AÑO 1 74.491,18 € 10.746.996,13 € 0,01
AÑO 2 330.027,50 € 10.539.154,35 € 0,03
AÑO 3 410.617,62 € 10.403.416,30 € 0,04
AÑO 4 482.654,50 € 10.375.498,93 € 0,05
AÑO 5 561.818,55 € 10.467.646,07 € 0,05

 

 

Como vemos, al igual que antes pero con unos valores mayores, a medida que pasan los años, se produce un aumento de unos años a otros.

 

El negocio, para que esté en equilibrio económico a largo plazo, debe ser capaz de generar un rendimiento igual o superior al coste de los recursos utilizados. El rendimiento está relacionado con dos factores importantes que desglosaremos a continuación: el margen sobre ventas y la rotación de activos. Otra forma de expresar el rendimiento sería:

 

  • Margen sobre ventas: Este ratio nos indicará el beneficio que obtenemos de nuestras ventas, que, como se observa, va aumentando con el tiempo, después de empezar es un índice muy bajo.

 

 

Bº antes de impuestos Ventas Margen sobre ventas
Año 1 -319.167,08 € 1.738.440 -18,36
Año 2 13.084,34 € 2.238.900 0,58
Año 3 126.762,19 € 2.370.600 5,35
Año 4 234.278,75 € 2.502.300 9,36
Año 5 351.487,31 € 2.634.000 13,34

 

 

 

 

 

 

  • Rotación de activos: este concepto mide la velocidad que tiene la empresa de generar activos líquidos por sí misma, es decir, mediante las ventas.

 

RATIO DE ROTACIÓN DE ACTIVOS
  Ventas del ejercicio Activos medios Ratio
AÑO 0 434.610,00 € 12.852.767,98 € 0,03
AÑO 1 1.738.440,00 € 10.746.996,13 € 0,16
AÑO 2 1.912.284,00 € 10.539.154,35 € 0,18
AÑO 3 2.103.512,40 € 10.403.416,30 € 0,20
AÑO 4 2.313.863,64 € 10.375.498,93 € 0,22
AÑO 5 2.545.250,00 € 10.467.646,07 € 0,24

 

 

  1. c) Apalancamiento financiero: el factor de apalancamiento compara el rendimiento obtenido de los recursos totales invertidos con el precio medio que la empresa ha de pagar por el pasivo empleado, es decir, determina el nivel de incidencia que la deuda externa tiene sobre la generación de los beneficios de la empresa. Se trata de un endeudamiento.

 

Siempre tiene que ser positivo, y depende de dos factores que son, mayor o menor utilización de la deuda y costes financieros de la deuda.

 

Endeudamiento=

 

RATIO DE ENDEUDAMIENTO
  Activos Fondos propios Ratio
AÑO 0 12.852.767,98 € 5.691.282,64 € 2,26
AÑO 1 10.746.996,13 € 5.446.865,68 € 1,97
AÑO 2 10.539.154,35 € 5.668.259,95 € 1,86
AÑO 3 10.403.416,30 € 5.726.993,48 € 1,82
AÑO 4 10.375.498,93 € 5.860.988,61 € 1,77
AÑO 5 10.467.646,07 € 6.077.029,73 € 1,72

 

 

Al tener deuda, el ratio tiene un valor mayor de uno, es decir, aparece el apalancamiento financiero. Como la deuda, en nuestro caso, es cada vez menor, el ratio también disminuye. En nuestro caso, si es conveniente endeudarse puesto que la deuda aumenta la rentabilidad. Llegados a este punto, conviene aclarar que no siempre que el apalancamiento financiero sea positivo la deuda es beneficiosa para la empresa, ya que el apalancamiento financiero solo informa de si el uso de la deuda hace elevar la rentabilidad financiera. En cambio, el apalancamiento financiero no tiene en cuenta si la deuda es excesiva o si se puede devolver o no.

 

  1. d) Fondo de maniobra: Este representa la parte del activo corriente que queda libre, una vez que la empresa responde a sus compromisos a corto plazo.

 

Fondo de maniobra=

 

RATIO DE FONDO DE MANIOBRA
Activo Corriente Pasivo Corriente Fondo de Maniobra
AÑO 0 1.776.322,17 € 2.024.756,69 € -248.434,52 €
AÑO 1 222.476,30 € 670.376,44 € -447.900,14 €
AÑO 2 419.313,06 € 734.427,40 € -315.114,34 €
AÑO 3 688.253,55 € 756.904,24 € -68.650,69 €
AÑO 4 1.065.014,72 € 779.685,20 € 285.329,52 €
AÑO 5 1.561.840,40 € 805.322,11 € 756.518,29 €

 

Nuestra empresa se encuentra en una situación de equilibrio financiero, puesto que el activo corriente es mayor que el pasivo corriente, ya que presenta un fondo de maniobra elevado. Esto quiere decir que la empresa puede responder a sus deudas en el corto plazo con los recursos disponibles sin alterar el ciclo de explotación.

 

En este caso, ese valor positivo representa una buena gestión del activo corriente y del pasivo corriente. Es decir, que la empresa para hacer frente a la totalidad de sus deudas a corto plazo no tendría que convertir en efectivo el conjunto de sus derechos realizables en el mismo plazo.

 

  1. e) Ratio de circulación: Este ratio al igual que el capital corriente, nos permite analizar la solvencia, es decir, la capacidad que tiene la empresa para hacer frente con su activo corriente a las obligaciones reconocidas en su pasivo corriente.

 

 

Ratio de circulación=

 

 

 

RATIO DE CIRCULANTE
  Activo corriente Pasivo corriente Ratio
AÑO 0 1.776.322,17 € 2.024.756,69 € 0,88
AÑO 1 222.476,30 € 670.376,44 € 0,33
AÑO 2 419.313,06 € 734.427,40 € 0,57
AÑO 3 688.253,55 € 756.904,24 € 0,91
AÑO 4 1.065.014,72 € 779.685,20 € 1,37
AÑO 5 1.561.840,40 € 805.322,11 € 1,94

 

 

Para que la empresa no tenga problemas de liquidez, el valor de este ratio ha de ser próximo a dos aproximadamente, o entre 1,5 y 2. En este caso no cumple este requisito, pues quiere decir que la empresa no tiene un margen de seguridad frente a situaciones imprevistas en su ciclo productivo.

 

  1. f) Ratio de tesorería: este ratio es la medida más exigente de la liquidez, mide la proporción de pasivo corriente que sería posible atender con el disponible.

 

Ratio de tesorería=

 

RATIO DE TESORERÍA
  Tesorería Pasivo corriente Ratio
AÑO 0 1.776.322,17 € 2.024.756,69 € 0,88
AÑO 1 222.476,30 € 670.376,44 € 0,33
AÑO 2 419.313,06 € 734.427,40 € 0,57
AÑO 3 688.253,55 € 756.904,24 € 0,91
AÑO 4 1.065.014,72 € 779.685,20 € 1,37
AÑO 5 1.561.840,40 € 805.322,11 € 1,94

 

Este ratio es frecuente que muestre valores cercanos al cero, debido a que las inversiones en tesorería son poco rentables, las empresa suelen gestionar sus recursos líquidos a través de bancos, en concreto recurriendo a pólizas de crédito, cuando hay equilibrio entre los cobros y los pagos las necesidades de tesorería disminuyen drásticamente.

 

Pero en nuestro caso, debido a la buena gestión ya mencionada, no necesitaremos esto, ya que el ratio es elevado.

 

  1. g) Ratio de solvencia: mide el peso de la deuda, es decir, el exceso de bienes y derechos sobre las obligaciones. En este ratio se ve el activo como generador de cobros futuros y el pasivo como indicador de pagos futuros.

 

Ratio de solvencia=

 

RATIO DE SOLVENCIA
  Activo total Pasivo exigible total Ratio solvencia
AÑO 0 12.852.767,98 € 7.161.485,34 € 1,79
AÑO 1 10.746.996,13 € 5.300.130,44 € 2,03
AÑO 2 10.539.154,35 € 4.870.894,40 € 2,16
AÑO 3 10.403.416,30 € 4.676.422,81 € 2,22
AÑO 4 10.375.498,93 € 4.514.510,32 € 2,30
AÑO 5 10.467.646,07 € 4.390.616,34 € 2,38

 

Este ratio también recibe la denominación de distancia en relación a la quiebra. A medida que se reduce el ratio, y sobre todo cuando se acerca a 1, la quiebra se aproxima.

 

Como podemos observar, el valor del ratio tanto para los 5 años es mayor que la unidad, esto indica que la solvencia a largo plazo de la empresa es buena.

 

  1. h) Ratio de apalancamiento financiero: se trata de un índice financiero que relaciona el beneficio antes de impuestos y tributos con el beneficio antes de impuestos. Cuanto mayor sea el ratio, menor inversión requiere la empresa para el volumen facturado.

 

APALANCAMIENTO FINANCIERO
  BAIT BAT AF
AÑO 0 557.702,73 € 414.047,88 € 1,35
AÑO 1 74.491,18 € -319.167,08 € -0,23
AÑO 2 330.027,50 € 13.084,34 € 25,22
AÑO 3 410.617,62 € 126.762,19 € 3,24
AÑO 4 482.654,50 € 234.278,75 € 2,06
AÑO 5 561.818,55 € 351.487,31 € 1,60

 

 

Cuanto más elevado sea el rendimiento mejor, porque indicará que se obtiene más productividad del activo, en nuestro caso no está bajo a pesar de que va disminuyendo.

 

  1. i) Rotación de inmovilizado: representa el número de veces que las ventas comprenden a los activos productivos.

 

Ratio de inmovilizado=

 

RATIO DE INMOVILIZADO
  Ventas del ejercicio Inmovilizado neto Ratio
AÑO 0 434.610,00 € 11.076.445,81 € 0,04
AÑO 1 1.738.440,00 € 10.524.519,83 € 0,17
AÑO 2 1.912.284,00 € 10.119.841,29 € 0,19
AÑO 3 2.103.512,40 € 9.715.162,75 € 0,22
AÑO 4 2.313.863,64 € 9.310.484,21 € 0,25
AÑO 5 2.545.250,00 € 8.905.805,67 € 0,29

 

Con respecto a este ratio, cuanto mayor sea, mejor aprovechada está la inversión efectuada. Y este aprovechamiento, mejora con el paso de los años.

 

  1. j) Ratio de endeudamiento: este ratio mide la proporción entre financiación propia y ajena.

 

Ratio de endeudamiento=

 

RATIO DE ENDEUDAMIENTO
  Activos Fondos propios Ratio
AÑO 0 12.852.767,98 € 5.691.282,64 € 2,26
AÑO 1 10.746.996,13 € 5.446.865,68 € 1,97
AÑO 2 10.539.154,35 € 5.668.259,95 € 1,86
AÑO 3 10.403.416,30 € 5.726.993,48 € 1,82
AÑO 4 10.375.498,93 € 5.860.988,61 € 1,77
AÑO 5 10.467.646,07 € 6.077.029,73 € 1,72

 

Cuanto mayor sea el ratio, mayor será la parte de activos financiados con recursos ajenos y por lo tanto, mayor será el riesgo financiero. En nuestro caso, el riesgo disminuye cada año.

 

 

 

7.5.3   CUADRO RESUMEN DE RATIOS

 

La utilización de ratios no se puede aplicar con carácter universal.

 

Cada empresa, según su naturaleza, envergadura, actividad, sector, mercado, etc. por la cual, nosotros debemos basar el análisis financieros en los ratios más adecuados a nuestro proyecto.

 

 

CUADRO DE RATIOS
  AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
RIESGO FINANCIERO A CORTO PLAZO: ANÁLISIS DE LA LIQUIDEZ
ANÁLISIS ESTÁTICO
Fondo maniobra -447.900 € -315.114 € -68.650 € 285.329 € 756.518 €
OTROS RATIOS
Ratio circulante 0,33 0,57 0,91 1,37 1,94
Ratio liquidez

inmediata

0,33 0,57 0,91 1,37 1,94
Ratio tesorería 0,33 0,57 0,91 1,37 1,94
RIESGO FINANCIERO A LARGO PLAZO: ANÁLISIS DE LA SOLVENCIA
Ratio solvencia 2,03 2,16 2,22 2,30 2,38
Ratio rotación activos 0,16 0,18 0,20 0,22 0,24
Ratio inmovilizado 0,17 0,19 0,22 0,25 0,29
Ratio endeudamiento 1,97 1,86 1,82 1,77 1,72
RIESGO ECONÓMICO: ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Ratio rentabilidad económica -0,02 0,00 0,01 0,02 0,02
Ratio rentabilidad financiera -0,06 0,00 0,02 0,04 0,06
Punto muerto 1.596.598 € 1.752.593 € 1.747.955€ 1.746.009€ 1.738.337 €

 

 

  • CONCLUSIONES PREVISIONALES

 

 

Al finalizar el Plan Económico-Financiero es conveniente extraer una serie de conclusiones previsionales sobre las diferentes partes del mismo. Y en particular sobre la Viabilidad del negocio desde la perspectiva económica-financiera.

 

Como ya sabemos, el plan económico-financiero es básicamente la parte numérica del plan de empresa.

 

  • Por una parte, en este apartado se incluirán documentos como el plan de inversiones, plan de tesorería, las fuentes de financiación, balances y cuentas de resultados previsionales, etc.

 

  • Por otra parte, se comprobará la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto ya que es uno de los objetivos fundamentales del Plan de Empresa.

 

En lo que se refiere a la viabilidad técnica del proyecto consiste en demostrar que se puede hacer y que, además, puede funcionar. Pero eso no implica que el emprendedor no deba garantizarla, al contrario, deberá dedicar sus esfuerzos para demostrar que el nuevo diseño el nuevo servicio que se pretende lanzar al mercado, susceptible de ser realizado como se pretende y con los costes adecuados.

 

Después de ver todo el plan económico financiero desarrollado, podemos decir que no queda ningún tipo de duda en cuanto a la viabilidad del negocio con la que se mantenían posición de equilibrio financiero y económico.

 

La estructura económica- financiera que se estima a partir de la provisión de ventas y de las políticas financieras que se llevará a cabo, se va equilibrando a medida que pasa el tiempo, saneándose el endeudamiento y la proporción de circulante.

 

El resultado es una deuda sana y un fondo de maniobra siempre positivo con tendencia al alza, lo que implica una situación de equilibrio financiero.

 

Se disponen de los suficientes recursos a corto plazo para hacer frente a las obligaciones inmediatas. Esto también viene muy influenciado por el circulante en la que se cobra y se paga prácticamente al contado.

 

Esta situación se verifica con un plan de tesorería que presenta una excelente liquidez a lo largo del escenario previsto, sin que se produzca ninguna ruptura de los pagos que ponga en peligro la continuidad del proyecto.

 

Como consecuencia y con el paso de los años, va aumentando a lo largo del tiempo hasta una situación excesiva, que implica un coste de acción que habrá que mejorar con políticas de inversión más rentables.

 

Al estudiar la estructura de resultados se observan los costes fijos muy elevados, debido al volumen de gastos de la deuda contraída, que se irán reduciendo a medida que se cancelan las pólizas y se reduce el capital de la hipoteca, como por los elevados costes que supone el personal de la empresa, que al contrario del caso anterior irán aumentando progresivamente.

 

Este hecho condicional que se soportan unos elevados costes de explotación que reducirán mucho los beneficios que obtendrán por la actividad empresarial, así como la obtención de un resultado financiero negativo que crecerá todavía más el beneficio neto, sobre todo en los primeros años.

 

La estructura de balances se caracteriza por un descenso del total de activo y pasivo durante el primer año debido a las pérdidas producidas, que seguirán recuperando con el paso del tiempo.

 

Además los principales movimientos de las partidas se concentrarán en la tesorería y en los fondos propios, que dotan al negocio de un equilibrio financiero cada vez mayor.

 

Con respecto a la viabilidad económica deberemos tener en cuenta:

 

  • El plan de inversiones inicial y las estimaciones de necesidades futuras. Se deberán incluir las estimaciones sobre la vida útil de dichas inversiones, es decir, las decisiones a tomar sobre las amortizaciones técnicas o económicas.

 

  • Las fuentes financieras disponibles inicialmente, así como las que se puedan utilizar en el futuro. Incluye los costes financieros de la deuda y los plazos de amortización de la misma amortización financiera.

 

  • El plan de ventas de cada uno de los años que se quiere proyectar, con el nivel de detalle que sea pertinente (horizonte temporal de 5 años).

 

 

  • Las previsiones de costes a lo largo del todos los períodos. Se deberán clasificar separando los costes variables de los costes fijos como hemos realizado.

 

  • Las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales para el horizonte temporal de 5 años.

 

  • El cálculo del punto de equilibrio de la empresa o punto muerto, o sea, el nivel a partir del cual la misma comienza a obtener beneficios.

 

En lo que se refiere a la viabilidad financiera analizaremos:

 

  • Los balances de situación previsionales, estados financieros que recogen información sobre la situación patrimonial de la empresa.

 

  • Los estados de tesorería previsionales.

 

Consideramos que un proyecto es viable económicamente cuando, una vez alcanzada su capacidad de producción plena, es capaz de obtener de su actividad, deducidos todos sus costes, un excedente (beneficio) suficiente para hacer frente al coste de la deuda, la remuneración de sus accionistas y a la financiación de una parte del crecimiento.

 

En lo referente a los indicadores de viabilidad tuvimos que llevarlos hasta el año veinticinco para obtener unos resultados positivos que indicase una viabilidad económica, es decir, el negocio generado por su propia actividad los recursos suficientes para recuperar la inversión y obtener una ganancia para los inversores.

 

Esta situación es necesaria pero no suficiente para llevar el proyecto adelante, pues además la viabilidad económica garantiza el buen funcionamiento del complejo.

 

Se debe complementarse con la viabilidad financiera que analizaremos a través de remanente de explotación y que nuestro caso también se logra ya que los saldos son positivos.

 

En base a todo esto podemos concluir diciendo que el proyecto es viable tanto económica como financieramente.

 

 

 

 

 

Por último, en relación a los ratios más importantes cabe destacar:

 

  • La rentabilidad es positiva durante el año cero, pero en el año 1, se vuelve negativa por el importe desembolsado y la escasez de ingresos por ventas, situación que se corrige al siguiente año y que mantiene una tendencia al alza.

 

  • El rendimiento en consonancia con el ratio anterior también sufre un crecimiento positivo, en donde la empresa cada vez tiene más rentabilidad por el capital invertido independientemente de donde proceda, tanto de sus recursos propios como ajenos.

 

  • Apalancamiento financiero positivo en todos los años, lo que implica que el rendimiento de la deuda sea mayor a su coste.

 

  • Ratios de liquidez, siempre se obtiene valores por encima de la unidad, implicando una situación de equilibrio frente a los pagos. Pero a la vez que lleva aparejado un coste de oportunidad muy elevado que intentaremos mejorar con la política de inversiones que se llevará a cabo.

 

  • Ratios de solvencia, ofrecer valores positivos con los que la empresa siempre se mantiene en situación de equilibrio.

 

  • Ratios de rentabilidad, ofrece valores positivos que va aumentando poco a poco, con valores más que aceptables para una empresa de nueva creación, que todavía podríamos aumentar más por el coste de oportunidad señalado anteriormente.

 

Por lo tanto podemos concluir sin ningún tipo de duda diciendo que el área de servicio que hemos realizado, se trata de un proyecto empresarial muy atractivo tanto por su alta rentabilidad como por su viabilidad económica y financiera, lo que garantiza prácticamente su éxito comercial.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. ANÁLISIS DE VIABILIDAD

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. ANÁLISIS DE VIABILIDAD

 

8.1   INTRODUCCIÓN

 

La viabilidad se define como la condición del camino o vía por donde se puede transitar. Los estudios de viabilidad a los que nos referiremos más adelante pueden ser de de muy distinta índole, entre otros:

  • Viabilidad legal.

 

  • Viabilidad técnica.

 

  • Viabilidad económica.

 

  • Viabilidad de gestión.

 

  • Viabilidad ambiental.

 

  • Viabilidad política.

Un estudio de viabilidad consiste en la recopilación, análisis y evaluación de diferentes tipos de información con el propósito de determinar si se debe establecer o no una empresa que conlleve riesgos económicos. También el estudio de viabilidad resulta útil para evaluar la posible ampliación o expansión de un negocio ya existente.

Busca contestar la pregunta sobre si resulta deseable el establecer o ampliar una empresa a base del rendimiento económico que se obtendría de la misma. Casi siempre la realización del estudio es un esfuerzo de equipo con la participación de especialistas en mercados, finanzas, etc. pero que necesariamente debe incluir al empresario o emprendedor. La verdad es que este esfuerzo lleva tiempo y cuesta dinero, pero es imprescindible si tenemos en cuenta que nos puede evitar que invirtamos un tiempo y esfuerzo en una iniciativa con pocas probabilidades de éxito.

El estudio de viabilidad es el paso más crítico antes de convertir la idea del negocio en realidad, e invertir una cantidad de dinero significativa en el proyecto empresarial.

No existe un método categóricamente universal para llevar a cabo un estudio de viabilidad, ya que cada proyecto que se evalúa es diferente. En una primera fase es recomendable dividir el proceso de determinar la viabilidad, en cuatro aspectos esenciales a toda iniciativa empresarial. La idea de establecer un negocio debe ser analizada en función de cada uno de estos aspectos.

Cabe señalar, que en la práctica puede darse el caso que no sea necesario evaluar en detalle cada uno de estos aspectos para llegar a una conclusión sobre la viabilidad o no de determinado proyecto empresarial.

El estudio de viabilidad sí reduce notablemente la incertidumbre y puede evitar que las principales causas de fracaso empresarial se pongan de manifiesto. Además de la viabilidad de un proyecto empresarial deberemos tener en cuenta su sostenibilidad.

Los estudios previos de viabilidad, suponen un conjunto de actividades a realizar por el emprendedor, que proporcionan una base de no incertidumbre en la toma de decisiones sobre la realización de un proyecto empresarial. Es decir, son indicadores de:

  • La factibilidad, que supone la viabilidad técnica y económica.

 

  • La rentabilidad, que nos permitirá comparar soluciones alternativas de inversión.

 

8.2   ESTUDIO DE VIABILIDAD

 

Un estudio de viabilidad consiste en la recopilación, análisis y evaluación de diferentes tipos de información con el propósito de determinar si se debe establecer o no una empresa que conlleve riesgos económicos. También, resulta útil para evaluar la posible ampliación o expansión de un negocio ya existente.

Buscamos contestar a las pregunta sobre si resulta deseable el establecer o ampliar una empresa a base del rendimiento económico que se obtendría de la misma. La verdad es que este esfuerzo lleva tiempo y cuesta dinero, pero es imprescindible si tenemos en cuenta que nos puede evitar que invirtamos un tiempo y esfuerzo en una iniciativa con pocas probabilidades de éxito.

Podemos llevar a cabo un estudio de viabilidad basado en 4 fases:

  • Fase previa: analizaremos la oportunidad de la idea de negocio:

 

  • Elaboración de la idea
  • Valoración de la idea
  • Viabilidad de la idea

 

  • Fase preliminar: donde se realiza un análisis y valoración preliminar de la viabilidad. Comparamos los costes con los beneficios de un período y nos basamos en información y opiniones de los expertos y en cifras estimadas. El objetivo es determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin efectuar gastos futuros en estudios que buscan mayor y mejor profundidad.

 

  • Primera fase: si se supera este filtro inicial a continuación realizaremos el estudio de viabilidad detallado. Proyectamos los costes y beneficios del proyecto empresarial a lo largo del tiempo y lo expresa mediante un flujo de caja estructurada en función de criterios convencionales comúnmente establecidos.

 

  • Segunda fase: realizado el estudio de viabilidad superamos este nuevo filtro, a continuación realizaremos el correspondiente Plan de Empresa Completo.

Cada una de estas fases se diferencia de las otras fundamentalmente en la cantidad y calidad de la información involucrada en cada una de ellas, y en función de esto variará el coste de cada una de las fases ya que para su realización habrá que destinar más o menos recursos económicos y humanos.

         El plan de viabilidad deberá contener al menos:

  • Análisis donde se garantiza que la empresa sea sostenible.

 

  • Comprobar que el plan garantiza la normalidad económica o rentabilidad.

 

  • Garantizar la normalidad financiera, o sea, la solvencia y la liquidez.

El estudio de viabilidad es el paso más crítico antes de convertir la idea del negocio en realidad, e invertir una cantidad de dinero significativa en el proyecto empresarial.

La finalidad de este estudio es dar forma y documento para demostrar la idea de viabilidad del negocio propuesto, reduciendo el riesgo del proyecto a inversionistas, a instituciones financieras y a cualquier persona que esté involucrada en este proyecto.

Para finalizar, conviene no olvidar que si finalmente se fracasa, seguramente habremos aprendido tanto de los errores, que la próxima aventura emprendedora probablemente será un éxito.

8.3   DIFERENTES ASPECTOS DE LA VIABILIDAD

 

Obviamente no se debe confundir el análisis de viabilidad de la empresa con el Plan de Viabilidad de la empresa. Una cosa es realizar un análisis de los distintos aspectos o tipos de viabilidad y otra cosas es realizar un plan de viabilidad.

Para evaluar un proyecto empresarial, el emprendedor se enfrenta al hecho de tener que investigar varios tipos o aspectos de la viabilidad, entendiendo por viabilidad la posibilidad de realizar el proyecto. Es decir, a la hora de evaluar un proyecto hay muchos aspectos que deben tenerse en cuenta para evitar tomar una decisión equivocada y en definitiva, el proyecto empresarial deberá realizarse si resulta viable en las siguientes dimensiones, y así hemos procedido, por la cual obtenida la información siguiente procedemos a realizar el proyecto empresarial.

En lo que se refiere a la viabilidad conceptual o viabilidad de la idea de negocio, señalaremos que para que un negocio tenga éxito se necesitan buenas ideas y éstas provienen de la capacidad imaginativa y creativa del individuo, pero no todas las ideas están orientadas a la creación de una empresa.

El estudio de viabilidad legal debe informar si la legalidad vigente permite, o más bien no impide, la realización del proyecto empresarial. Este estudio de viabilidad, al igual que los otros y en la medida de lo posible, debe ser realizado por expertos y el emprendedor deberá seguir la orientación de los especialistas.

En algunos casos y para tener una idea preliminar sobre la viabilidad legal del proyecto, puede consultarse a los Organismos competentes relacionados con la actividad empresarial que pretendemos desarrollar. O sea, se trata de comprobar que no existe ningún impedimento legal que afecte al negocio ya sea de tipo urbanístico, de tipo legislativo, de tipo municipal, de tipo medioambiental, etc.

La viabilidad contractual estudia las restricciones de carácter legal que impedirían el funcionamiento del proyecto empresarial en los términos previstos, no haciendo recomendable su ejecución.

La viabilidad urbanística es un caso particular de los terrenos, edificios, naves. Lo primero que tendremos que averiguar es la situación urbanística que le puede afectar.

Al analizar el proyecto empresarial tenemos que tener en cuenta que, en muchos casos, el análisis de la variable ambiental es igual de determinante que la variable técnica y la económica.

La viabilidad política, significa que quien debe decidir, puede querer o no implementar un proyecto, independientemente de su rentabilidad. Por ejemplo, or razones estratégicas o humanitarias, podrá aceptarse un proyecto que muestre una rentabilidad negativa o rechazarse otro que tenga una rentabilidad positiva.

En cuanto, a la viabilidad organizativa, podemos hablar de tres tipos de viabilidad. La viabilidad profesional, que consiste en determinar si los emprendedores y o los promotores, están capacitados para llevar a cabo el proyecto empresarial que pretenden realizar. La viabilidad de gestión, hace referencia a los resultados de varios estudios realizados a causa del hecho de que muchos proyectos que al ser evaluados mostraron una rentabilidad positiva y que una vez implementados terminaron en un fracaso, nos lleva a señalar la necesidad de una nueva viabilidad gerencial. Por último, la viabilidad administrativa determina si existen capacidades gerenciales internas en la empresa para lograr la correcta implementación y eficiente administración del negocio.

La viabilidad técnica o tecnológica es de vital importancia para nuestra empresa, se determinará si la tecnología disponible permite hacer realidad el proyecto empresarial. Consiste en reunir toda la información posible acerca de los distintos materiales, maquinaria y herramienta que se utilizará para el perfecto funcionamiento de la empresa.

Evaluar la viabilidad comercial de un proyecto empresarial, consiste en analizar el mercado, ver si existe demanda, si la demanda será sostenida, creciente o decreciente en el tiempo, si existen competidores y cuál es su estrategia, si existen bienes sustitutivos o complementarios y como afectan a la demanda de nuestro producto.

El estudio de la viabilidad económica no es otra cosa que la evaluación del proyecto empresarial desde el punto de vista económico. En esta parte habrá que calcular, entre otras cosas, la rentabilidad del proyecto y para ello se utilizarán diferentes indicadores como el VAN, TIR, Pay back, etc.

El estudio de la viabilidad financiera no es otra cosa que analizar si existen suficientes recursos económicos para financiar los gastos e inversiones que implica la puesta en marcha y posterior funcionamiento del proyecto empresarial.

La viabilidad financiera parte de la necesidad de cumplir tres requisitos bien definidos:

  • La empresa deber permitir obtener beneficios a medio plazo.

 

  • La viabilidad será que la inversión debe ser igual a la financiación y debe estar equilibrado con el tipo de inversión a realizar.

 

  • Deberemos prever que en cada momento de la vida de la empresa la tesorería debe ser positiva

8.4    MATRIZ DE VIABILIDAD

 

La matriz de análisis de viabilidad es una matriz que contiene las distintas opciones entre las que el emprendedor debe elegir en sus columnas alternativas. Por el contrario, las filas reflejan los distintos criterios de la viabilidad de cada una de las alternativas posibles.

Posteriormente, veremos la matriz de análisis de viabilidad en donde todos los distintos criterios de viabilidad, tienen pesos específicos distintos.

Si estamos analizado la viabilidad de un proyecto de empresa, negocio, para construir la matriz de análisis de viabilidad se deben de seguir las siguientes recomendaciones:

  • En la primera columna se establecen los distintos criterios de viabilidad más relevantes y habituales.

 

  • En la segunda columna se valora el peso específico que tiene cada criterio con respecto al total, lo que dependerá del tipo de empresa o negocio, de la actividad de la empresa, del sector de actividad, etc. Aunque esta valoración es totalmente subjetiva es aconsejable que la realice el propio emprendedor ya que se supone que es quien mejor conoce su propio proyecto.

 

  • En la tercera columna se realiza una puntuación (entre 0 y 100) para cada uno de los criterios de viabilidad ya que los distintos tipos de viabilidad no tienen la misma relevancia y por lo tano es necesario ponderar la importancia de cada uno de ellos. Esta ponderación es aconsejable que la realice una persona o personas distintas del emprendedor, como podría ser el equipo directivo, que en su defecto podría hacerlo el propio emprendedor.

 

  • La cuarta columna denominada puntuación conjunta y es el resultado de multiplicar las 2 columnas anteriores. La suma total de esta columna nos indica si el proyecto de empresa o negocio es o no viable.

 

 

 

 

MATRIZ DE ANÁLISIS DE VIABILIDAD
CRITERIOS DE VIABILIDAD PESO VALORACIÓN (A) PUNTUACIÓN (A) VALORACIÓN

(B)

PUNTUACIÓN (B)
CONCEPTUAL 5% 25 1.25 30 1.5
LEGAL:

–    CONTRACTUAL

–    URBANÍSTICA

–    MEDIOAMBIENTAL

5% 50 2.5 60 3
POLÍTICA: 2% 25 0.5 30 0.6
ORGANIZATIVA:

–    PROFESIONAL

–    OPERACIONAL

–    DE GESTIÓN

–    ADMINISTRATIVA

10% 80 8 70 7
TECNOLÓGICA 8% 70 5.6 60 4.8
COMERCIAL 20% 80 16 70 11.2
ECONÓMICA 25% 90 22.5 80 20
FINANCIERA 25% 90 22.5 80 20
TOTAL PUNTUACIÓN 100% 78.85 68.10

 

Para saber si el proyecto de empresa es o no viable, analizaremos el resultado total obtenido en la columna de puntuación conjunta.

Si la puntuación total es igual o superior de 75, diremos que el proyecto de empresa es viable sin ninguna duda. En nuestro caso, por ser la puntuación igual a 78´85 la viabilidad del negocio está garantizada.

Si la puntuación total está comprendida entre el 60 y 75, diremos que el proyecto de empresa, en principio, puede ser viable ( en algunos casos con ciertas reservas) aunque esta viabilidad no esté garantizada al 100%.

Por debajo de 60 puntos, el proyecto de empresa no será visible. Se necesitaría más información a posteriori para tomar otro tipo de decisión

Si estamos analizando la viabilidad de varios negocios, que denominaremos (A), (B) y (C) entonces la matriz de análisis de viabilidad será la de la tabla adjunta en la que suponemos que el peso específico que tiene cada criterio con respecto al total, lo que dependerá del tipo de empresa o negocio, de la actividad de la empresa, del sector de actividad correspondiente, etc. Es el mismo para todos los negocios, siendo el propio emprendedor el que realiza esta valoración.

Para poder comparar mejor es por lo que establecemos el mismo peso específico para cada aspecto de la viabilidad y lo que varía es la valoración que se hace para cada negocio:

 

 

 

 

  • En este caso, vemos que la puntuación del negocio (A) es de 78´85 la del negocio (B) es de 68´10 y la del negocio (C) es de 57´95.

 

  • Esto significa que sólo pueden ser viables los negocios (A) y (B) porque ambos superan la puntuación mínima de 60 puntos.

 

  • Entre los dos proyectos de negocio y desde el punto de vista de la viabilidad, será preferible el (A) ya que su puntuación es la mayor de todas y además por superar los 75 puntos, podemos decir que la viabilidad del proyecto de negocio está garantizada.

El principal inconveniente que se plantea al calcular la matriz, es el que el peso específico que establece el emprendedor para los distintos tipos de viabilidad es totalmente subjetivo y lo mismo podríamos decir de la valoración que realiza el equipo directivo. Ahora bien, el hecho de que sean personas distintas las que fijen estos datos, hace que se elimine en parte el inconveniente mencionado relativo a la subjetividad.

Para concluir, mencionaremos el hecho de que al hablar de viabilidad a muchas personas les sorprende el hecho de que haya diferentes tipos de viabilidad, ya que normalmente asocian la viabilidad de un proyecto empresarial al hecho de que este sea rentable, y no se paran a pensar en otros valores tan importantes como son la tecnología necesaria para ejecutarlo, o los permisos necesarios para ponerlo en marcha, o incluso el hecho de disponer del personal necesario para llevar adelante el proyecto, ya que si no tenemos en cuenta estos parámetros nos podemos encontrar en la situación de que el proyecto sea rentable desde el punto de vista económico pero que lo queramos desarrollar en un país en donde no existan empleados cualificados para desarrollar este proyecto.

No hay que olvidar un factor bastante importante en todo lo relacionado con la viabilidad y es que muchas ocasiones nos podemos encontrar con proyectos que a corto plazo no resulten viables en alguno de los aspectos que ya hemos visto, pero en cambio a largo plazo sí que lo serán.

En este caso puede ser que si el proyecto lo desarrollamos se permita tener déficit en este proyecto compensándolo con el beneficio de otras áreas de la empresa, puede interesar llevarlo adelante, aunque tengamos un déficit en alguna de las líneas de negocio de nuestra empresa.

 

 

 

8.5    CONCLUSIONES PREVISIONALES SOBRE LA VIABILIDAD

 

El plan económico-financiero es básicamente la parte numérica del plan de empresa. En este apartado se incluirá documentos como el plan de inversiones, plan de tesorería, las fuentes de financiación, balances y cuentas de resultados provisionales, etc. Por otra parte, se comprobará la viabilidad técnica, económica y financiera del este complejo residencial para la tercera edad, ya que es uno de los objetivos fundamentales del Plan de Empresa.

Con respecto a la viabilidad económica deberemos tener en cuenta:

  • El plan de inversiones inicial y las estimaciones de necesidades futuras. Se deberán incluir las estimaciones sobre la vida útil de dichas inversiones, es decir, las decisiones a tomar sobre las amortizaciones técnicas o económicas.

 

  • Las fuentes financieras disponibles inicialmente, así como las que se puedan utilizar en el futuro. Esto incluye los costes financieros de la deuda y los plazos de amortización de la misma.

 

  • El plan de ventas de cada uno de los años que se quiere proyectar, con el nivel de detalle de cada línea de negocio. El horizonte temporal es de 5 años.

 

  • Las previsiones de costes a lo largo del mismo período. Se deberán clasificar convenientemente dichos costes separando los llamados costes variables o proporcionales de los costes fijos, para facilitar el análisis de algunos aspectos específicos como el punto de equilibrio o punto muerto.

 

  • Las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales para el horizonte temporal de 5 años.

 

  • El cálculo del punto de equilibrio del punto muerto, o sea, el nivel a partir del cual la misma comienza a obtener beneficios.

Consideraremos que un proyecto es viable económicamente cuando, una vez alcanzada su capacidad de prestación plena, es capaz de obtener de su actividad, deducidos todos sus costes, un excédete suficiente para hacer frente al coste de la deuda, las remuneraciones y la financiación.

 

9. PLAN JURÍDICO FORMAL

  1. PLAN JURÍDICO FORMAL

 

9.1   ELECCIÓN DE LA FORMA JURÍDICA

 

Después de estudiar el plan de negocio, tenemos que escoger una forma jurídica para la empresa. A continuación, explicaremos diversos criterios de elección para terminar concluyendo que forma jurídica vamos a adoptar.

 

Criterios de elección:

 

  1. a) Tipo de actividad a ejercer:

 

Nuestra actividad es la prestación de servicios a la tercera edad, constituido por una residencia tradicional, un centro de día y unos pisos tutelados, todo ello, dentro de un mismo complejo residencial.

 

No hay ninguna normativa reguladora de esta actividad que exija la adopción de una forma jurídica determinada. La mayoría de los establecimientos que realizan esta actividad en España son Sociedades Anónimas o Sociedades Anónimas Nueva Empresa.

 

  1. b) Número de promotores:

 

Actualmente tenemos un emprendedor, este es, como ya hemos mencionado en puntos anteriores, Ángel Martínez, y tres promotores que son Ángel Martínez, Rocío Pereira y César Gómez pero en un futuro podemos captar más socios a medida que la empresa crezca, Este número de promotores nos deja la puerta abierta a la elección de una Sociedades Anónimas o Sociedades Anónimas Nueva Empresa.

 

  1. c) Grado de implicación y responsabilidad de los promotores:

 

La implicación de los promotores será la máxima, pero se prefiere, por motivos legales, que su responsabilidad resida en el dinero aportado. El dinero aportado es sólo una mera formalidad. Con lo cual, la mejor elección, será una Sociedad Anónima.

 

 

 

 

  1. d) Necesidades económicas del proyecto:

 

Nuestro capital es bastante elevado, en este caso se trata de 5.200.000€, lo que nos permite acogernos a cualquiera de las formas jurídicas posibles.

 

  1. e) Aspectos fiscales:

 

Aunque el impuesto de sociedades será una gran carga fiscal, nos atendremos a él, puesto que si nos acogemos a una empresa individual, el IRPF de los años posteriores, del quinto en adelante, nos saldrá más caro a la larga.

 

  1. f) Complejidad de constitución y gestión de la futura empresa:

 

Aunque una sociedad anónima tiene una gestión burocrática muy pesada, no nos basaremos en estos términos para no llevarla a cabo, puesto que es un perjuicio en el momento inicial, pero nos permitirá crecer como empresa.

 

  1. g) Libertad de acción del emprendedor:

 

Las decisiones de los emprendedores se tomarán en consenso al 33%. Un emprendedor no puede tomar decisiones de forma individual.

 

  1. h) La responsabilidad patrimonial que conlleva el desarrollo de la actividad:

 

Como los promotores se van a implicar totalmente en el proyecto, se elegirá una Sociedad anónima para obtener cierta protección de una responsabilidad anónima.

 

  1. i) Acceso a las posibles ayudas:

 

Una sociedad anónima no tiene problemas para ser beneficiaria de las ayudas que pedimos a los organismos públicos.

 

Por todos estos motivos para la creación de nuestra empresa, creemos que la mejor forma jurídica es la opción de sociedad anónima, ya que necesitamos una cantidad elevada de capital que aportaran los socios y creemos que es una ventaja importante la limitación de la responsabilidad de estos socios.

 

 

 

9.2   SOCIEDAD ANÓNIMA

 

Se trata de una sociedad de carácter mercantil en la que el capital social, que estará dividido en acciones, indivisibles y acumulables, se integrará por las aportaciones de todos los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales.

 

La sociedad de responsabilidad anónima (S.A) se presenta como una sociedad de tipo capitalista en la que el capital social, integrado por las aportaciones de los socios, se encuentra dividido en acciones, que tienen el carácter de valores. Por eso, participar en una S.A. tiene un nivel de seguridad financiero bastante alto.

 

Tiene personalidad jurídica propia y carácter mercantil, cualquiera que sea la naturaleza de su objeto. En la denominación de la sociedad deberá figurar necesariamente la expresión de “Sociedad Anónima”.

 

La constitución de la sociedad se realiza mediante escritura pública que deberá ser inscrita en el registro mercantil. A partir de ese momento la sociedad adquiere personalidad jurídica.

 

Desde marzo del 2007 se pueden tramitar electrónicamente las sociedades de responsabilidad anónima en los puntos de asesoramiento e inicio de tramitación.

 

La sociedad fijará su domicilio en el lugar en el que se lleve su efectiva administración y dirección, o en el que radique su principal establecimiento o explotación. Las sociedades de responsabilidad anónima no podrán acordar ni garantizar la emisión de obligaciones u otros valores negociables agrupados en emisiones.

 

Escritura y estatutos:

 

En la escritura se podrán incluir todos los pactos y condiciones que los socios juzguen conveniente establecer, siempre que no se opongan a las leyes ni contradigan los principios configuradores de la sociedad de responsabilidad anónima.

 

 

 

 

 

  • En la escritura de constitución se expresarán:

 

  • Identidad de los socios.

 

  • Voluntad de constituir una sociedad de responsabilidad anónima.

 

  • Aportaciones de cada socio y la numeración de las acciones asignadas en pago.

 

  • Estatutos de la sociedad.

 

  • Determinación del modo concreto en que inicialmente se organice la administración, en caso de que los estatutos prevean diferentes alternativas.

 

  • Identidad de la persona o personas que se encarguen inicialmente de la administración y de la representación social.

 

 

  • En los estatutos de la sociedad se hará constar, al menos:

 

  • Denominación social.

 

  • Objeto social.

 

  • Fecha de cierre del ejercicio social.

 

  • Capital social, las acciones en que se divida, su valor nominal y su numeración correlativa.

 

  • Modo de organizar la administración de la sociedad, en los términos establecidos en la ley.

 

 

 

 

 

 

9.3   VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA SOCIEDAD          ANÓNIMA

        

VENTAJAS INCONVENIENTES
·         La motivación de cada socio para dedicar su mejor esfuerzo es grande dado que participan directamente en los beneficios.

·         Son varias las experiencias que se dedican a imprimir dinamismo a la empresa.

·         La empres se mantiene aun después de la muerte de alguno de los socios

·         Las acciones pueden transmitirse por transferencia o herencia.

·         La responsabilidad de los socios está limitada a sus aportaciones.

·         Se puede transmitir las acciones mediante su venta.

·         Los acreedores tienen derecho sobre los activos de la corporación, no sobre los bienes de los accionistas. El dinero que los accionistas arriesgan al invertir en una sociedad anónima se limita al valor de su inversión.

·         Es relativamente fácil conseguir capital considerable, ya que puede emitir acciones según sus necesidades.

·         Le resulta relativamente fácil obtener crédito a largo plazo ofreciendo grandes activos como garantía.

·      Requiere capital mínimo para su constitución.

·      Requiere una forma más compleja de organización y una junta de accionistas al año como mínimo.

·      Su constitución es costosa en relación a las otras formas de sociedad.

·      Mayor cantidad relativa de trámites, procedimientos y requisitos que la ley establece.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.4    FORMA JURÍDICA ELEGIDA PARA EL PROYECTO          DE NUEVO NEGOCIO

 

Antes de crear una empresa, es necesario conocer el tipo societario que más se ajusta a las necesidades del emprendedor. Para ello, ofrecemos un entorno guiado para la elección de la forma jurídica que proporciona toda la información necesaria para la creación de la empresa.

 

9.4.1 JUSTIFICACIÓN

 

Como hemos expuesto, en el apartado anterior, creemos que la mejor forma jurídica es la opción de Sociedad Anónima, ya que necesitamos una cantidad elevada de capital que aportaran los socios y creemos que es una ventaja importante la limitación de la responsabilidad de estos socios.

 

9.4.2 DETALLE DE LOS DATOS MÁS RELEVANTES QUE FIGURARÁN   EN LAS ESCRITURAS DE CONSTITUCIÓN.

 

Razón social Complejo residencial para la tercera edad Pereira, s.a.
N.I.F A- 455632769
Forma jurídica Sociedad Anónima
Domicilio social Pereiro de Aguiar (Ourense)
Capital social desembolsado 5.200.000€
Ampliación prevista No
Participación de capital extranjero No
Relación de socios Ángel Martínez Álvarez 44479657-A

Rocío Pereira Álvarez 58633767-D

César Gómez Gómez 76692358-W

Objeto social Prestación de servicios para la tercera edad.
Órganos de administración y gestión Ángel Martínez Álvarez (Presidente)

Rocío Pereira Álvarez (Directora residencia)

César Gómez Gómez (Director centro y pisos)

 

 

 

  • TRÁMITES CONSTITUCIÓN
  Tramite Lugar Documentación Plazo Modelo
1 Certificación negativa del nombre Registro mercantil central Instancia oficial con el nombre escogido

(máximo de tres)

Previo al otorgamiento de escritura pública Certificación negativa
2 Deposito bancarios del capital exigido Entidad financiera
3 Redacción de estatutos Ante notario 2 meses desde la obtención de la certificación 2 meses desde la obtención de la certificación
4 Escritura publica Ante notario Certificación del nombre, estatutos sociales, certificado bancario, DNI 2 meses desde la obtención de la certificación negativa del nombre 2 meses desde la obtención de la certificación negativa del nombre
5 Solicitud de CIF Delegación de hacienda Modelo 036, fotocopia d la escritura d constitución, fotocopia del DNI del firmante 30 días naturales siguientes a la constitución d la sociedad Modelo 036
6 Liquidación del ITPAJD Delegación territorial de la consejería d economía e hacienda Modelo 600, primera copia y copia simple de la escritura de constitución, CIF provisional 30 días hábiles a partir dl otorgamiento de la escritura de constitución de la sociedad Modelo 600
7 Inscripción en el registro mercantil Registro mercantil del domicilio social Escritura pública de constitución, documento que justifique haber satisfecho el ITPAJD, fotocopia del CIF provisional. Dentro del mes siguiente al otorgamiento de la escritura pública Dentro del mes siguiente al otorgamiento de la escritura pública
8 Obtención del CIF definitivo Delegación de hacienda Tarjeta de CIF provisional, original y 1ª copia d la escritura inscrita en el registro mercantil Una vez inscrita la sociedad en el registro mercantil, y dentro d los 6 meses desde la obtención inscrita la sociedad en el registro mercantil, y dentro de 6 meses obtención
9 Declaración censal de inicio de la actividad Delegación d hacienda Modelo 036, primera copia de escritura de constitución y fotocopia del CIF 30 días a partir del otorgamiento de escritura publica Modelo 036
10 Alta en el régimen especial de autónomos Dirección provincial de la tesorería general d la seguridad social Modelo TA 0521, tarjeta de la seguridad social original y fotocopia del DNI del solicitante e IAE 30 días naturales siguientes al inicio d la actividad o alta en el IAE Modelo 0521
11 Inscripción d la empresa en la seguridad social Dirección provincial de la tesorería de la seguridad social Modelo TA-6 fotocopia del modelo 036, documento ATAEP Previa a la inscripción de los trabajadores Modelo TA-6
12 Alta y afiliación de trabajadores en el régimen general de la seguridad social Dirección provincial de la tesorería general d la seguridad social Afiliación: modelo TA1 y DNI del trabajador.

Alta: Modelo TA2-S, fotocopia del documento de afiliación (TA1) y DNI

Con anterioridad al comienzo d la relación laboral Con anterioridad al comienzo d la relación laboral
13 Registro contrato de trabajadores INEM Copia básica del contrato firmada por los representantes legales de los trabajadores 10 días siguientes a la contratación 10 días siguientes a la contratación
14 Licencia municipal de apertura Departamento de urbanismo del ayuntamiento Antes de abrir el local. Debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes a la concesión de licencia Licencia de apertura
15 Licencia municipal de obras Departamento de urbanismo del ayuntamiento Antes de abrir el local. debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes a la concesión de la licencia Licencia de obras
16 Comunicación de apertura del centro de trabajo Dirección provincial del ministerio de trabajo y asuntos sociales Modelo oficial que contiene datos del empresario y del centro de trabajo 30 días siguientes al inicio de la actividad 30 días siguientes al inicio de la actividad
17 Legalización del libro de visitas Se adquiere en librerías especializadas y se lleva a diligenciar a la inspección de trabajo y seguridad social El libro de visitas se presenta para su sellado en la inspección de trabajo y seguridad social Debe habilitarse al inicio de la actividad Debe habilitarse al inicio de la actividad
18 Legalización de libros oficiales Registro mercantil del domicilio social Instancia acompañada de libro diario, libro de inventarios, balance de situación, cuenta de resultados, libro societario y libros auxiliares Al inicio de la actividad, antes de su utilización Al inicio de la actividad, antes de su utilización

 

9.6   TRÁMITES ADMINISTRATIVOS

 

A finales del 2010 se aprobó el Real Decreto-Ley 13/2010, con un conjunto de medidas orientadas a impulsar la competitividad empresarial (Titulo 1 Medidas de impulso a la competitividad empresarial). En concreto en el Artículo 5 (Medidas para agilizar y simplificar la constitución de sociedades mercantiles de capital) se mencionan aquellas que afectan directamente a la creación de empresas.

 

  • Exención del pago del ITP/AJD en la constitución de sociedades.

 

  • Exención del pago de tasas en la Publicación de la inscripción de la sociedad en el Boletín Oficial del Registro Mercantil, cuando el capital social sea menor de 30.000€ y no tenga socios jurídicos.

 

  • Una reducción de los aranceles y los tiempos aplicables a los notarios y registradores para ciertos tipos de sociedades de responsabilidad anónima por vía telemática

 

Sociedades creadas vía telemática:

 

  • Para sociedades con un capital social menor de 30.000€ y sin socios jurídicos:

 

  • El notario otorgará la escritura de constitución en el mismo día en el que reciba la certificación negativa de denominación expedida por el Registro Mercantil Central
  • El registrador mercantil procederá a la calificación e inscripción en el plazo de tres días hábiles, a contar desde la recepción telemática de la escritura
  • Se aplicarán como aranceles notariales y registrales, los establecidos en el Real Decreto Ley 13/2010

 

 

  • El notario otorgará la escritura de constitución en el mismo día en el que reciba la certificación negativa de denominación expedida por el Registro Mercantil Central.

 

  • El registrador mercantil procederá a la calificación e inscripción dentro del plazo de las 7 horas hábiles siguientes a la recepción telemática de la escritura.

 

  • Se aplicarán como aranceles notariales y registrales, los establecidos en el Real Decreto Ley 13/2010.

 

Se requiere que la sociedad ejerza alguna de las siguientes actividades (las cuales deben ser seleccionadas desde el PACDUE)

 

  • Construcción, instalaciones y mantenimiento.

 

  • Comercio al por mayor y al por menor. Distribución comercial. Importación y exportación.

 

  • Actividades inmobiliarias.

 

  • Actividades profesionales.

 

  • Industrias manufactureras y textiles.

 

  • Turismo, hostelería y restauración.

 

  • Prestación de servicios. Actividades de gestión y administración. Servicios educativos, sanitarios, de ocio y entretenimiento.

 

  • Transporte y almacenamiento.

 

  • Información y comunicaciones.

 

  • Agricultura, ganadería y pesca.

 

  • Informática, telecomunicaciones y ofimática.

 

  • Energías alternativas.

 

  • Compraventa y reparación de vehículos. Reparación y mantenimiento de instalaciones y maquinaria.

 

  • Investigación, desarrollo e innovación.

 

  • Actividades científicas y técnicas.

 

 

9.6.1  TRAMITES ADMINISTRATIVOS DE CARÁCTER GENERAL

 

  • Presentación de la declaración CENSAL.

 

  • Compra de terrenos.

 

  • Licencia urbanística.

 

  • Inscripción en el registro mercantil.

 

  • Impuesto de actividades económicas (I.A.E).

 

  • Alta en el régimen especial de trabajadores autónomos.

 

  • Formalización de los contratos de trabajo.

 

  • Inscripción en la empresa en la seguridad social y alta de los trabajadores.

 

  • Legalización de los libros oficiales.

 

  • Comunicación de la apertura del centro de trabajo.

 

  • Adquirir y sellar libro de visitas.

 

  • Confección del calendario laboral.

 

  • Obtención de las hojas de reclamaciones.

 

  • Obligaciones del empresario según la ley de protección de datos de carácter personal.

 

  • Otros trámites y gestiones.

 

 

 

9.6.2   CRONOLOGÍA DE LOS TRÁMITES MÁS IMPORTANTES

 

Los trámites más importantes para la puesta en marcha del complejo, se muestran en el siguiente punto con los organismos en donde se realizan los trámites.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9.6.3  ORGANISMOS EN DONDE SE REALIZAN LOS TRÁMITES MÁS                 IMPORTANTES

Registro mercantil:

 

TRAMITE PLAZO O VALIDEZ LUGAR
Certificación negativa de la denominación social Trámite previo al otorgamiento de la escritura de constitución.

Validez: 2 meses con posibilidad d renovación hasta 15 meses

Registro mercantil central
Otorgamiento d escritura publica Validez: inmediata Notaria
Inscripción registral Plazo: 1 mes desde la escritura Registro mercantil correspondiente al domicilio social
Legalización de libros de sociedades mercantiles Deben presentarse dentro de 4 meses después del cierre del ejercicio.

El registrador procederá a su legalización dentro de los 15 días siguientes a su presentación

Registro mercantil correspondiente al domicilio social

 

Hacienda:

 

TRAMITE DOCUMENTACIÓN PLAZO O VALIDEZ LUGAR
Código de identificación fiscal Modelo 036 Plazo: 30 días desde el otorgamiento de la escritura o de la certificación del nombre.

Validez: 6 meses

Delegación AEAT
Declaración de alta en el impuesto d actividades (IAE) Modelo 840

Modelo 036 si es de aplicación la exención

Plazo: 10 días antes del inicio de la actividad o 1 mes si no hay exención.

Validez:1 año

Delegación AEAT
Declaración censal Modelo 036 Plazo: 30 días desde el otorgamiento de la constitución de la empresa

Validez: 6 meses

Delegación AEAT
Impuesto d transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados Modelo 600 Plazo : 30 días desde el otorgamiento de la escritura d constitución Consejería economía y hacienda de la comunidad autónoma
Obtención del CIF definitivo Plazo: 6 meses Delegación AEAT

 

Trabajo y Seguridad Social:

 

TRAMITE PLAZO LUGAR
Inscripción d la empresa en la seguridad social Antes de efectuar contrataciones de personal por cuenta ajena Administración de la seguridad social
Alta en el régimen especial de trabajadores autónomos (RETA) Dentro de los 30 días naturales siguientes a al inicio d la actividad. El alta causa efecto a partir del día 1 del mes natural en que se inicie la actividad Administración de la seguridad social
Comunicación de apertura del centro de trabajo Con anterioridad al comienzo d la relación laboral Dirección provincial ministerio de trabajo
Legalización de los libros de matrícula (potestativo) y de visita Dirección provincial ministerio de trabajo
Presentación de los contratos d los trabajadores Dentro de los 10 días siguientes a su concertación Oficina del INEM

 

Ayuntamiento:

 

TRAMITE PLAZO O VALIDEZ LUGAR
Licencia de obras Puede ejecutarse hasta meses después de concedida la licencia Ayuntamiento de Pereiro de Aguiar
Licencia de apertura: para actividades inocuas y clasificadas La actividad debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes a la concesión de la licencia Ayuntamiento de Pereiro de Aguiar
Cambios de titularidad de un negocio La actividad debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes al cambio de titularidad Ayuntamiento de Pereiro de Aguiar
Cambio de actividad La actividad debe comenzar dentro de los 6 meses siguientes al cambio de actividad Ayuntamiento de Pereiro de Aguiar

 

 

9.7   PROTECCIÓN JURÍDICA

 

La seguridad jurídica o protección jurídica es un principio del Derecho, universalmente reconocido, que se basa en la «certeza del derecho», tanto en el ámbito de su publicidad como en su aplicación, y que significa la seguridad de que se conoce, o puede conocerse, lo previsto como prohibido, ordenado o permitido por el poder público.

 

La palabra seguridad proviene de la palabra latina securitas, la cual deriva del adjetivo secures (de secura) que significa estar seguros de algo y libres de cuidados. El Estado, como máximo exponente del poder público y primer regulador de las relaciones en sociedad, no sólo establece (o debe establecer) las disposiciones legales a seguir, sino que en un sentido más amplio tiene la obligación de crear un ámbito general de “seguridad jurídica” al ejercer el poder político, jurídico y legislativo.

 

La seguridad jurídica es, en el fondo, la garantía dada al individuo por el Estado de modo que su persona, sus bienes y sus derechos no serán violentados o que, si esto último llegara a producirse, le serán asegurados por la sociedad, la protección y reparación de los mismos. En resumen, la seguridad jurídica es la «certeza del derecho» que tiene el individuo de modo que su situación jurídica no será modificada más que por procedimientos regulares y conductos legales establecidos, previa y debidamente publicados.

 

9.7.1  SEGUROS

 

Podemos suscribir diversos seguros, algunos voluntarios y otros obligatorios a la hora de ejercer nuestra actividad empresarial. Las entidades aseguradoras ofrecen a las empresas diferentes tipos d seguros d responsabilidad civil, clasificándolos en:

 

Seguros industriales: la cobertura de los riesgos d responsabilidad civil de la empresa dependerá de las necesidades de la propia empresa. Las garantías básicas serán las siguientes:

 

  • Explotación: es la garantía base de los contratos y asegura las indemnizaciones por los daños provocados por los inmuebles e instalaciones, la maquinaria y las actividades que realiza el personal de la empresa. Nosotros tenemos contratado un seguro con la compañía Mapfre, para que se haga cargo de los gastos ocasionados por incidentes que puedan ocurrir en nuestro establecimiento como pueden ser inundaciones, robos, entre otros.

 

  • Patronal: cubre los riesgos de reclamaciones de los empleados como consecuencia d accidentes laborales, excluyéndose las propias del derecho laboral, reclamaciones de la seguridad social por incumplimiento de las normas laborales y las sanciones por falta d medidas de seguridad.

 

Seguros profesionales: cubren los daños que puedan ocasionar los errores profesionales cometidos por personas que ejercen las actividades propias de la titulación que poseen.

Seguros obligatorios: los seguros obligatorios son aquellos que vienen exigidos por la ley y la administración como requisito para poder realizar una actividad empresarial o profesional.

 

Según la ley 4/2002 reguladora del contrato de aparcamientos dice que nos tenemos que hacer responsables tanto frente al usuario como frente al propietario del vehículo, por los daños y perjuicios que respectivamente les ocasione el incumplimiento total o parcial de la Ley Reguladora del Contrato de Aparcamiento de Vehículos. Por lo tanto, contrataremos un seguro con la compañía Mapfre.

 

Además, podemos proteger nuestras ideas o inventos frente a terceros, y para ello se articulan una serie de figuras legales de protección de propiedad industrial como: patentes, modelos de utilidad, modelos industriales, nombres comerciales, dibujos industriales, marcas, etc, que iremos protegiendo a medida que consideremos oportuno.

 

9.7.2  PROTECCIÓN DE LA IMAGEN

 

A la hora de iniciar nuestra actividad empresarial solicitaremos el registro de la marca, en nuestro caso será “COMPLEJO RESIDENCIAL 3ª EDAD A. MARTÍNEZ S.L.” en el registro mercantil.

 

 

 

 

9.7.3  NORMAS QUE REGULAN EL DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

 

Además habrá que tener en cuenta la normativa que regule de forma específica la actividad empresarial y comercial en concreto.

 

Por otra parte, existen unas normas legales que afectan a todas las actividades empresariales de forma genérica. Esta normativa está centrada, sobre todo, en materia de prevención de riesgos laborales, protección de datos y calidad.

 

La Ley 31/1995, de 8 de noviembre de 1995, de Prevención de riesgos laborales tienen por objeto la determinación del cuerpo básico de garantía y responsabilidades preciso para establecer un adecuado nivel de protección de la salud de los trabajadores frente a los riesgos derivados de las condiciones de trabajo.

 

Como ley establece un marco legal a partir del cual las normas reglamentarias irán fijando y concretando los aspectos más técnicos de las medidas preventivas.

 

Estas normas complementarias quedan resumidas a continuación:

 

  • Disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo.

 

  • Disposiciones mínimas en materia de señalización de seguridad y salud en el trabajo.

 

  • Disposiciones mínimas d seguridad y salud para la utilización por los trabajadores d los equipos de trabajo.

 

  • Disposiciones mínimas d seguridad y salud de los prestatarios de los servicios atendidos.

 

  • Disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas a la utilización por los trabajadores d equipos de protección individual.

 

A este efecto, el empresario realizará la prevención de los riesgos laborales mediante la adopción de cuantas medidas sean necesarias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores, con las especialidades que se recogen en los artículos siguientes en materia de evaluación de riesgos, información, consulta, participación y formación de los trabajadores, actuación en casos de emergencia y de riesgo grave e inminente y vigilancia de la salud.

9.8    OBLIGACIONES EMPRESARIALES

 

La obligación empresarial es un término que se refiere a la carga, compromiso u obligación, de los miembros de una sociedad –ya sea como individuos o como miembros de algún grupo– tienen, tanto entre sí como para la sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoración –positiva o negativa– al impacto que una decisión tiene en la sociedad. Esa valorización puede ser tanto ética como legal, etc. Generalmente se considera que la responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad política porque no se limita a la valoración del ejercicio del poder a través de una autoridad estatal.

 

La responsabilidad social es la teoría ética o ideológica que una entidad ya sea un gobierno, corporación, organización o individuo tiene una responsabilidad hacia la sociedad. Esta responsabilidad puede ser “negativa”, significando que hay responsabilidad de abstenerse de actuar (actitud de “abstención”) o puede ser “positiva”, significando que hay una responsabilidad de actuar (actitud proactiva).

 

Existen tres tipos de obligaciones que toda empresa debe respetar. Las obligaciones contables, laborales y fiscales.

 

En cuanto a las obligaciones contables, se realizan dentro de los tres meses siguientes a la fecha d cierre del ejercicio social, los administradores de la sociedad deberán formular las cuentas anuales, que comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria. Las cuentas anuales y el informe de gestión deberán ser revisadas por auditores de cuentas, con excepción de las sociedades que puedan presentar balance abreviado. Las cuentas anuales deben presentarse para su depósito en el registro mercantil dentro del mes siguiente a su aprobación, pudiendo hacerse en soporte papel o en soporte informático.

 

Las obligaciones laborales surgen como consecuencia de la relación laboral que se establece entre la empresa y los trabajadores, conocido como contrato laboral obligatorio para todos los trabajadores, así como, su afiliación a la seguridad social y la prestación por desempleo. Son unas de las obligaciones laborales más importantes.

 

En cuanto a las obligaciones fiscales, las sociedades de responsabilidad limitada tributan a través del impuesto sobre sociedades y no pueden acogerse al régimen simplificado ni al del recargo de equivalencia del impuesto sobre el valor añadido. El tipo aplicable en el impuesto de sociedades es el 30 %. Existe un régimen fiscal especial, dentro del impuesto sobre sociedades, para las empresas de reducida dimensión, quedando reducido al 25 por ciento el tipo impositivo para los primeros 120.202,41 euros de beneficios.

10. ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE RIESGOS

 

 

  1. ANÁLISIS Y VALORACIÓN DE RIESGOS

 

10.1 INTRODUCCIÓN

 

La puesta en marcha de un proyecto empresarial supone una actividad que lleva aparejados múltiples riesgos y el plan de negocio debe incluir una descripción de estos riesgos y de las posibles consecuencias de circunstancias adversas que puedan afectar a la empresa, al equipo humano, a la aceptación del producto o servicio por el mercado, o a la obtención de los recursos financieros necesarios.

 

Debe hacer también referencia a los factores externos como la recesión, nuevas tecnologías, cambios en la demanda, reacción de los competidores y a la influencia que todo esto puede tener en el proyecto de negocio incluyendo las posibles medidas correctoras.

 

El tema de la administración de riesgos ha ganado gran popularidad en los años recientes y su importancia se ha establecido de manera firme, especialmente en el sector financiero.

 

Tomando como punto de partida la definición básica de riesgo: es la posibilidad d que ocurra un acontecimiento que tenga un impacto en el alcance de los objetivos, por lo cual el riesgo se mide en términos de consecuencias y probabilidad. En base a esto y en términos generales, podríamos decir entonces que la gestión es el arte de oscilar entre la pérdida y el beneficio.

 

En la mayoría de las definiciones de riesgo empresarial se interpreta en el espacio de categorías como incertidumbre, probabilidad, alternativas, pérdidas. La incertidumbre es la situación en que un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas, para ello deberá disponer de herramientas que faciliten la obtención de la información, y a partir de esto surge el concepto de probabilidad objetiva y subjetiva.

 

La probabilidad objetiva, es la posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos consumados y números concretos. En tanto que en la probabilidad subjetiva tales juicios varían de un individuo a otro dependiendo de su intuición experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales.

 

La gestión de riesgos es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.

 

El objetivo de la gestión de riesgos es reducir diferentes riesgos relativos a un ámbito preseleccionado a un nivel aceptado por la sociedad. Puede referirse a numerosos tipos de amenazas causadas por el medio ambiente, la tecnología, los seres humanos, las organizaciones y la política. Por otro lado, involucra todos los recursos disponibles por los seres humanos o, en particular, por una entidad de manejo de riesgos (persona, staff, organización).

 

Así, la administración de riesgo empresarial es un proceso realizado por el consejo directivo de una entidad, la administración y el personal de dicha entidad. Es aplicado en el establecimiento de estrategias de toda la empresa, diseñada para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos para proporcionar una seguridad e integridad razonable referente al logro de objetivos.

 

La gestión de riesgos financieros ha cobrado una especial relevancia a nivel internacional, debido en parte a las crisis financieras de los años noventa. La gestión de riesgos financieros se ocupa de diversos tipos de riesgos financieros.

 

Los riesgos ecológicos, nucleares, genéricos, financieros y otros, son riesgos de la civilización, muchos de ellos son difíciles de percibir antes de producirse el daño. Esa es una de las razones por las que en las últimas décadas el riesgo pasa a ser una categoría clave en la condición humana y en las ciencias sociales d nuestro tiempo.

 

La incertidumbre se desprender de dos factores relacionados: complejidad y dinamismo del ambiente. La complejidad (frente a la simplicidad) ambiental se refiere a la cantidad de temas que un gerente debe atender, así como a la interconexión entre ellos. El dinamismo (frente a la estabilidad) ambiental se refiere al grado de cambio que se da dentro de la industria.

 

A medida que aumenta la incertidumbre ambiental, los gerentes deben desarrollar técnicas y métodos para recopilar, seleccionar e interpretar información acerca del ambiente. Al analizar las fuerzas ambientales, tanto en los macro ambientales como en ambientes competitivos, los gerentes pueden identificar oportunidades y amenazas que pueden tener un impacto en la organización. A menudo sucede que las organizaciones (y las personas) actúan por ignorancia, para lamentarse de esas acciones en el futuro.

10.2  VALORACIÓN DE RIESGOS

 

Un modelo o marco organizativo comprensivo resulta extremadamente útil para entender los riesgos potenciales de un negocio. Identificar los riesgos potenciales de nuestro negocio es el primer paso para solucionarlos.

 

Es posible tipificar los riesgos que afectan a un negocio en las siguientes categorías:

 

  1. a) En primer lugar, vamos a analizar los riesgos del entorno que aparecen cuando las fuerzas externas afectan a la viabilidad de la empresa:

 

  • El riesgo de los competidores: surgirá cuando nuestros competidores copien nuestras ventajas competitivas, juntar varios establecimientos, que cubren necesidades diferentes, en el mismo establecimiento, entre otros. Esa es una acción que es probable que suceda, ya que al ser un sector maduro nuestros competidores tendrán que ofrecer a sus clientes servicios novedosos.

 

  • El riesgo de los deseos de los consumidores: nuestros servicios están muy arraigados a la cultura, por lo que es muy difícil que se produzcan cambios en sus gustos.

 

  • El riesgo de la innovación tecnológica: es un riesgo muy real, ya que existen nuevos combustibles, aumento de otros transportes, y en general, como en la mayoría de las empresas, la innovación está presente.

 

  • Los riesgos legales: puede ser un riesgo importante, ya que las asociaciones de consumidores no están satisfechos, por lo general, con los precios de la gasolina y el gasóleo y piden al gobierno que regule las tarifas, evitando que sean las propias empresas las que lo regulen.

 

  • Riesgo de pérdida por catástrofes: es habitual los riesgos de inundaciones, sobre todo en la zona de Pontevedra. Pues en este caso, puede entrar agua en el local y dañar las instalaciones que en ese momento se encuentren ahí.

 

  • Riesgo de insatisfacción de los clientes: está en función de la orientación hacia el cliente. En nuestro caso, esperamos que este riesgo sea mínimo ya que lo primordial para nosotros es la satisfacción del cliente.

 

  • Riesgo de recursos humanos: este riesgo también esperamos que sea mínimo ya que solo contrataremos a profesionales, después de un proceso de selección.

 

  • Riesgo de desarrollo de productos: este es un servicio en el que la tecnología desempeña un papel importante, por lo que es un servicio que se espera que evolucione.

 

  • Riesgo de capacidad esperada.

 

  1. b) Los riesgos de procesos empresariales:

 

Se trata en este caso del riesgo de que los procesos de negocio de la empresa no estén adquiriendo, administrando, renovando o disponiendo en forma efectiva de los activos, o de que no estén claramente definidos, o de que no estén adecuadamente alineados con las estrategias rectoras del modelo de negocio de la empresa, o que no se estén comportando en forma efectiva y eficiente para satisfacer las necesidades de los clientes, o de que no estén creando valor, o de que estén diluyendo el valor al exponer a activos significativos a perdidas inaceptables.

 

Los más significativos son:

 

  • Los riesgos operativos.

 

  • Los riesgos financieros.

 

  • Los riesgos de delegar las decisiones.

 

  • Los riesgos del procesamiento informático.

 

  • Los riesgos de falta de integridad.

 

  • Los riesgos en la información para la toma de decisiones.

 

También es importante recalcar la importancia del método de transferencia del riesgo, ya que hoy en día es el método utilizado en la administración de riesgo, a su vez, es el método al que se recurre a través de instrumentos derivados. El método de transferencia de riesgo, cuenta con tres dimensiones, la de protección o cobertura, la de aseguramiento y la de diversificación.

 

10.3  ANÁLISIS DE ESCENARIOS

 

Se debe incluir un plan de contingencias en donde aparezcan los escenarios más favorables y los menos favorables, en el que se indiquen que consecuencias se pueden derivar y que medidas adoptará la empresa en cada caso. Deberemos dibujar un escenario en donde planteemos todas las posibilidades.

 

El plan de empresa también es un instrumento de evaluación y control, que podemos utilizar para ver, mes a mes, la desviación entre aquellos que teníamos previsto y lo que está ocurriendo. So podrían dar tres escenarios:

 

  1. ESCENARIO PESIMISTA

 

Este sería el peor de los escenarios previstos ya que sería el que menor incremento se conseguiría en el resultado de explotación.

 

  1. ESCENARIO NORMAL

 

Este sería el segundo mejor de los escenarios previstos, ya que será el segundo que más incremento se alcanzaría en el resultado de explotación.

 

  1. ESCENARIO OPTIMISTA

 

Este sería el mejor de los escenarios previstos, ya que será el escenario que más incremento en el resultado de explotación se conseguiría. No obstante, tendríamos que ser muy cautos ya que debemos ver si realmente se pueden cumplir las condiciones expuestas en él.

 

 

Tras analizar todas las posibilidades hemos decidido escoger como valoración para el plan un escenario normal, acorde a la situación actual en que nos encontramos.

10.4 CONCLUSIONES PREVISIONALES

 

Todo proyecto empresarial, sea cual sea el tamaño de este, supone una actividad que llevará aparejados múltiples riesgos y por lo tanto nuestro plan de negocio, tiene que hacer clara referencia a ellos.

 

La evolución de riesgo es probablemente el paso más importante en un proceso de gestión de riesgos, y también el paso más difícil y con mayor posibilidad de cometer errores. Una vez que los riesgos han sido identificados y evaluados, los pasos subsiguientes para prevenir que ellos ocurran, protegerse contra ellos o mitigar sus consecuencias son mucho más programáticos.

 

La puesta en marcha de todo negocio lleva implícito diferentes riesgos que el emprendedor deberá afrontar y asumir. Precisamente es el riesgo lo que anima en numerosas ocasiones a los empresarios a apostar por una idea, y lo es porque mientras mayor riesgo entrañe una iniciativa existen mayores posibilidades de ganar.

 

Algunos de los factores de riesgo que pueden impactar en la marcha del negocio que está esponsorizando un emprendedor pueden tener su origen en el mercado:

  • Una posible recesión del mercado.
  • Entrada inesperada de un competidor.
  • Alteraciones en las pautas de comportamiento de los consumidores.
  • Obsolencia tecnológica anticipada.

 

O bien, pueden ser intrínsecos al propio proyecto empresarial:

 

  • Costes mayores a los planificados.
  • Baja voluntaria de los recursos humanos de la empresa.
  • Dependencia de proveedores.
  • Falta de sintonía con el público objetivo al que va dirigido el servicio.

 

La evaluación de riesgos no es un fin en sí misma. Es un medio para alcanzar un fin: controlar los riesgos para evitar daños a la salud derivados del trabajo (accidentes y enfermedades profesionales) ahorrando costos sociales y económicos al país y lo que es más importante a nuestra propia empresa.

 

Una vez evaluados los riegos, debemos identificar qué medida o estrategia tomar para minimizar el riesgo o si merece o no la pena correr tales riesgos empresariales.

11. CONCLUSIONES

 

 

  1. CONCLUSIONES

 

Después de analizar todos los aspectos del plan de empresa, extraemos las conclusiones más importantes.

 

El sector asistencial es uno de los mercados con mayor potencial de crecimiento en España en el que existe un elevado déficit de plazas residenciales y especialmente en Ourense donde se espera que esta elevada demanda de plazas se mantenga durante los próximos 15 a 20 años. Esta población anciana se caracteriza por tener un grupo necesitado socialmente y al cual se debe responder para satisfacer sus necesidades básicas.

 

La no existencia de un negocio donde se preste a la persona mayor una atención integral en un complejo residencial que combine en las mismas instalaciones tres tipos de servicios diferenciados, una residencia asistida, unos pisos tutelados y un centro de día, constituidos como un centro de alojamiento y de convivencia que tiene una función sustitutoria del hogar familiar, bien sea de forma temporal o permanente hace que seamos competitivos.

 

Se empezarán a realizar gestiones para la puesta en marcha de la residencia en febrero del 2015 y se cree que se pueda inaugurar el 1 de octubre del 2016.

 

La viabilidad de un proyecto de negocio está marcada por el perfil de las personas del equipo promotor que lo integren. La cabeza visible y emprendedor del negocio será Ángel Martínez Álvarez, que es el que aporta la novedosa idea del negocio, junto a Rocío y César que conocen el sector perfectamente y que ya vienen desarrollando actividades similares hace varios años, en otros complejos de características similares.

 

Los valores de nuestro negocio es tratar siempre de una forma cordial y con respeto a nuestros ancianos y proporcionarles los servicios que requiera. El complejo estará formado por tres edificios independientes pero con acceso entre ellas, uno para la residencia tradicional, otro para el Centro de Día y el último destinado para los pisos tutelados.

 

Con la residencia tradicional podemos dar cuidados y atenciones a aquellas personas que debido a su avanzada edad y o enfermedad no sean capaces de valerse completamente por sí mismo y lo mismo ocurre con el centro de día en horario diurno, pero sin embargo, en nuestro complejo, además accedemos a personas sin ningún tipo de dependencia, a través de los pisos tutelados. En un mismo complejo nosotros ofrecemos todos los servicios más demandados por la tercera edad.

 

El plan de marketing se presenta como una eficiente opción para conseguir los objetivos marcados con las estrategias que se pretenden llevar a cabo. La fuerza de ventas, sobre todo, presenta un apoyo importante para estimular el consumo dentro de las instalaciones y para garantizar que los clientes estén satisfechos. Cabe destacar que la publicidad más barata y eficaz de la que puede valerse una marca es la llamada “boca a boca”, aquella donde los amigos, familiares y, en general, personas de su entorno, actúan como prescriptores. Que recomienden nuestro producto, fruto de una satisfacción que, en gran medida, vendrá determinada por el servicio prestado (entre otros factores), será uno de los objetivos de esta fuerza de ventas.

 

Otro esfuerzo publicitario no económico es el de la publicity. Trataremos de lograr que se redacten artículos sobre nosotros o conceder entrevistas a prensa especializada el cual supone publicidad con un coste cero.

 

Al ser una empresa de nueva creación lo primero que se va a buscar es consolidarse en el mercado y poder subsistir en el tiempo. Para ello, al estar en un mercado maduro nuestros posibles clientes serán antiguos clientes de otras residencias o de otros complejos o en muchos casos de otras zonas, por lo que tenemos que realizar estrategias para poder atraerlos y conseguir fidelizarlos.

Los objetivos que nos planteamos para nuestro negocio, a nivel cuantitativo son obtener en el primer año una ventas de 1.738.440€ y aumentar cada año las ventas del año alcanzando unas ventas totales en cinco años de 11.484.240 €.

 

El sector de la tercera edad es un mercado maduro, en donde la única forma de crecer es a costa de la competencia. Por lo tanto el cliente se convierte en un factor escaso y codiciado que hay que saber gestionar. Por todo ello, el elevar los niveles de satisfacción y estimular la repetición de compre se antoja imprescindible para nuestro éxito empresarial. Por tanto, será fundamental captar nuevos clientes sin perder a los que ya se tengan.

 

Dentro del marketing mix, destacamos que nuestro servicio será lo más personalizado posible, cubriendo unas necesidades específicas con unas características diferenciales.

 

Un aspecto importantísimo en cuanto a las estrategias es el aprovechamiento de las sinergias que se producen al tener varios negocios en uno solo. Este es un valor añadido que nos puede hacer crecer a un ritmo más alto de lo inicialmente estipulado, fidelizando a clientes y haciendo que se desarrolle una publicidad boca a boca más que interesante.

 

Nuestros planes de acción contarán con un presupuesto acorde a las estrategias mediatizado por un sistema de evaluación y control eficiente. El nivel de gasto en marketing tendrá un ligero descenso. El montante total de nuestro presupuesto de marketing para los cinco primeros años asciende a 104.000€.

 

Es importante que este plan sea flexible, pues podemos encontrarnos con que la realidad no se ajuste al previsto en esta planificación. Se han establecido las medidas de control, que van a identificar estas desviaciones, una vez conozcamos su existencia habrá que tomar la decisión de replantearse lo expuesto en este plan, es por eso que debemos mostrarnos con una actitud flexible, abiertos al cambio.

 

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible, mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos.

 

En este sentido, las principales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan operativo u estratégico son el cuadro de mando integral, los sistemas de información ejecutiva y los sistemas de soporte a la decisión.

En cuanto a las distintas líneas de negocio, en un principio optaremos por una política de comercialización conjunta, pero una vez asentados en el mercado podríamos adoptar políticas distintas dependiendo del producto, dado que ofertaremos a subsectores similares en algunos casos, pero distintos y con sus propias particularidades.

 

Como venimos diciendo, haremos especial incidencia en la calidad de los materiales, ajustándose a los estándares de calidad, y se darán todo tipo de facilidades al cliente. Las negociaciones con proveedores y residentes o familiares de los residentes serán llevadas a cabo por el administrador del complejo residencial, tratando individualmente cada caso y dando una imagen de seriedad desde el propio momento de apertura del negocio.

 

Cabe destacar en este momento que la facturación prevista para el primer año con una ocupación del 66% será de 1.738.440€. Por otro lado, además tenemos previsto que aumente el porcentaje anual, llegando a ser en el quinto año de una ocupación del 100%. Se estiman unas ventas para el quinto año de unos 2.634.000€ y un total acumulado, en los cinco años estudiados, de unos 11.484.240€.

 

El año cero suponemos que se factura proporcionalmente al primer año, es decir que facturaremos lo mismo que en los meses de octubre, noviembre y diciembre del primer año juntos, es decir 434.610€.

 

Para construir el complejo residencial, necesitaremos un terreno de 6000 m2. Se construirán tres edificios, uno de ellos de 820 m2 construidos (residencia tradicional) + 500 m2 construidos (Centro de Día) + 500 m2 construidos (pisos tutelados) = 1820 m2 construidos. El resto de m2 cuadrados irá destinado a zona de aparcamiento y zonas ajardinadas.

 

También debemos hablar de la importante inversión que supone el negocio, que en total está estimado en unos 13.571.328€ más 1.500.000€ de cantidad sobrante necesaria para la puesta en marcha del negocio. Las cantidades más importantes de la inversión son la construcción incluido el acondicionamiento que asciende a 8.945.000€, un terreno valorado en 1.875.000€ y un IVA que asciende a 2.334.117€.

 

En cuanto al plan de recursos humanos comentar que en la parte superior del organigrama encontramos al administrador. Por otro lado, están los otros dos socios, que son los encargados del centro de día y de los pisos tutelados.

 

Estos socios complementarán al emprendedor, es decir, lo ayudará en la toma de decisiones como la contratación del personal, estrategia de ventas y demás gestiones en la empresa para el correcto funcionamiento del negocio, puesto que posee experiencia en el sector, puesto que la emprendedora carece de ella.

 

Estudiamos minuciosamente los puestos de trabajo que se van a crear, analizando el perfil de las personas que se van a contratar, y llegando a la conclusión de que se necesitará un total de cincuenta y cuatro trabajadores para la empresa, y que nuestras necesidades de personal aumentarán con el paso de los años. En concreto, en el segundo año, hemos calculado que necesitaremos quince trabajadores más, en el tercer año, necesitaremos cuatro trabajadores más, en el cuarto, cuatro trabajadores más y en el quinto cuatro trabajadores más, por lo que a final del año cinto, tendremos una plantilla de ochenta y cuatro trabajadores.

 

De los cincuenta y cuatro trabajadores que existirán al inicio de la actividad, están desglosados por líneas de actuación o negocio, que son:

 

  • 40 trabajadores para la Residencia tradicional

 

  • 11 trabajadores para el Centro de Día

 

  • 4 trabajadores para los Pisos tutelados

 

Teniendo en cuenta esta cifra de personal, calculamos que el primer año tendremos un presupuesto para gastos de personal, que ascienden a 948.446€, y que en el total de los cinco años de estudio, la cifra ascenderá 6.281.494€.

 

Con relación al Plan Económico-Financiero es conveniente extraer una serie de conclusiones previsionales sobre las diferentes partes del mismo. Y en particular sobre la Viabilidad del negocio desde la perspectiva económica-financiera.

 

Por una parte, en este apartado se incluirán documentos como el plan de inversiones, plan de tesorería, las fuentes de financiación, balances y cuentas de resultados previsionales, etc.

 

Por otra parte, se comprobará la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto ya que es uno de los objetivos fundamentales del Plan de Empresa.

 

En lo que se refiere a la viabilidad técnica del proyecto consiste en demostrar que se puede hacer y que, además, puede funcionar. Pero eso no implica que el emprendedor no deba garantizarla, al contrario, deberá dedicar sus esfuerzos para demostrar que el nuevo diseño el nuevo servicio que se pretende lanzar al mercado, susceptible de ser realizado como se pretende y con los costes adecuados.

 

La estructura económica- financiera que se estima a partir de la provisión de ventas y de las políticas financieras que se llevará a cabo, se va equilibrando a medida que pasa el tiempo, saneándose el endeudamiento y la proporción de circulante. El resultado es una deuda sana y un fondo de maniobra siempre positivo con tendencia al alza, lo que implica una situación de equilibrio financiero. Se disponen de los suficientes recursos a corto plazo para hacer frente a las obligaciones inmediatas. Esto también viene muy influenciado por el circulante en la que se cobra y se paga prácticamente al contado.

 

Esta situación se verifica con un plan de tesorería que presenta una excelente liquidez a lo largo del escenario previsto, sin que se produzca ninguna ruptura de los pagos que ponga en peligro la continuidad del proyecto. Además va aumentando a lo largo del tiempo hasta una situación excesiva, que implica un coste de acción que habrá que mejorar con políticas de inversión más rentables.

 

Al estudiar la estructura de resultados se observan los costes fijos muy elevados, debido al volumen de gastos de la deuda contraída, que se irán reduciendo a medida que se cancelan las pólizas y se reduce el capital de la hipoteca, como por los elevados costes que supone el personal de la empresa, que al contrario del caso anterior irán aumentando progresivamente.

 

Este hecho condicional que se soportan unos elevados costes de explotación que reducirán mucho los beneficios que obtendrán por la actividad empresarial, así como la obtención de un resultado financiero negativo que crecerá todavía más el beneficio neto, sobre todo en los primeros años.

 

La estructura de balances se caracteriza por un descenso del total de activo y pasivo durante el primer año debido a las pérdidas producidas, que se seguirán recuperando con el paso del tiempo, la tesorería y los fondos propios.

 

Con respecto a la viabilidad económica deberemos tener en cuenta:

 

  • El plan de inversiones inicial y las estimaciones de necesidades futuras. Se deberán incluir las estimaciones sobre la vida útil de dichas inversiones, es decir, las decisiones a tomar sobre las amortizaciones técnicas o económicas.

 

  • Las fuentes financieras disponibles inicialmente, así como las que se puedan utilizar en el futuro. Incluye los costes financieros de la deuda y los plazos de amortización de la misma amortización financiera.

 

  • El plan de ventas de cada uno de los años que se quiere proyectar, con el nivel de detalle que sea pertinente (horizonte temporal de 5 años).

 

  • Las previsiones de costes a lo largo del todos los períodos. Se deberán clasificar separando los costes variables de los costes fijos como hemos realizado.

 

  • Las cuentas de pérdidas y ganancias previsionales para el horizonte temporal de 5 años.

 

  • El cálculo del punto de equilibrio de la empresa o punto muerto, o sea, el nivel a partir del cual la misma comienza a obtener beneficios.

 

En lo que se refiere a la viabilidad financiera analizaremos:

 

  • Los balances de situación previsionales, estados financieros que recogen información sobre la situación patrimonial de la empresa.

 

  • Los estados de tesorería previsionales.

 

Consideramos que un proyecto es viable económicamente cuando, una vez alcanzada su capacidad de producción plena, es capaz de obtener de su actividad, deducidos todos sus costes, un excedente (beneficio) suficiente para hacer frente al coste de la deuda, la remuneración de sus accionistas y a la financiación de una parte del crecimiento.

 

En lo referente a los indicadores de viabilidad tuvimos que llevarlos hasta el año veinticinco para obtener unos resultados positivos que indicase una viabilidad económica, es decir, el negocio generado por su propia actividad los recursos suficientes para recuperar la inversión y obtener una ganancia para los inversores.

 

Esta situación es necesaria pero no suficiente para llevar el proyecto adelante, pues además la viabilidad económica anteriormente calculada, debe complementarse con la viabilidad financiera que analizaremos a través de remanente de explotación y que nuestro caso también se logra ya que los saldos son positivos.

 

Por último, en relación a los ratios más importantes cabe destacar:

 

  • La rentabilidad es positiva durante el año cero, pero en el año 1, se vuelve negativa por el importe desembolsado y la escasez de ingresos por ventas, situación que se corrige al siguiente año y que mantiene una tendencia al alza.

 

  • El rendimiento en consonancia con el ratio anterior también sufre un crecimiento positivo, en donde la empresa cada vez tiene más rentabilidad por el capital invertido independientemente de donde proceda, tanto de sus recursos propios como ajenos.

 

  • Apalancamiento financiero positivo en todos los años, lo que implica que el rendimiento de la deuda sea mayor a su coste.

 

  • Ratios de liquidez, se obtiene situación de equilibrio frente a los pagos. Sin embargo lleva un aparejado coste de oportunidad muy elevado.

 

  • Ratios de solvencia, ofrecer valores positivos con los que la empresa siempre se mantiene en situación de equilibrio.

 

 

 

  • Ratios de rentabilidad, ofrece valores positivos que va aumentando poco a poco, con valores más que aceptables para una empresa de nueva creación, que todavía podríamos aumentar más por el coste de oportunidad señalado anteriormente.

 

Para este proyecto, no existe ningún tipo de legislación que impida la realización de nuestro complejo, salvo las relacionadas con las características internas de organización de cada área como las características urbanísticas que se deben cumplir que son tanto referido al terreno como a la reconstrucción. Por lo tanto, tiene viabilidad urbanística.

 

En relación a la viabilidad operacional, el negocio contará con el personal adecuado y suficiente para el desarrollo de la actividad. Las infraestructuras estarán adaptadas y equipadas para lograr ofrecer la mayor eficiencia y calidad posibles.

 

En relación a la viabilidad comercial del negocio va a tener una demanda prácticamente asegurada ya que en los últimos años, está aumentando el número de plazas demandadas por el sector de la tercera.

 

En cuanto a la viabilidad financiera, gracias a que recurrimos a la financiación ajena, mediante subvenciones, préstamos, pólizas y la aportación de los socios, podemos concluir que el negocio tiene viabilidad financiera.

 

En relación a la matriz de viabilidad, al obtener un porcentaje por encima del 75%, podemos concluir que se trata de un negocio viable.

 

Consideraremos que este proyecto es viable económicamente cuando, una vez alcanzada su capacidad de prestación plena, es capaz de obtener de su actividad, deducidos todos sus costes, un excédete suficiente para hacer frente al coste de la deuda, las remuneraciones y la financiación.

 

Después de ver todo el plan económico financiero desarrollado, podemos decir que no queda ningún tipo de duda en cuanto a la viabilidad del negocio con la que se mantenían posición de equilibrio financiero y económico.

 

Debido a las características del proyecto, como pueden ser capital inicial, número de promotores, estudio del mercado y de la demanda potencial, se ha llegado a la conclusión de que la mejor forma jurídica es la de sociedad de responsabilidad anónima.

 

En cuanto al sistema de prevención de riesgos laborales, cumplimos la normativa vigente en estos momentos de prevención de riesgos laborales. Cumplimos con las obligaciones contables de formular las cuentas anuales, que comprenderán el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria.

 

Con respecto a las obligaciones fiscales, las sociedades de responsabilidad anónima tributan a través del impuesto de sociedades y no pueden acogerse al régimen simplificado ni al del recargo de equivalencia del impuesto sobre el valor añadido. El tipo aplicable en el impuesto de sociedades es del treinta por ciento.

 

Algunos de los factores de riesgo que pueden impactar en la marcha del negocio que está esponsorizando un emprendedor pueden tener su origen en el mercado:

  • Una posible recesión del mercado.

 

  • Entrada inesperada de un competidor.

 

  • Alteraciones en las pautas de comportamiento de los consumidores.

 

  • Obsolencia tecnológica anticipada.

 

 

O bien, pueden ser intrínsecos al propio proyecto empresarial:

 

  • Costes mayores a los planificados.

 

  • Baja voluntaria de los recursos humanos de la empresa.

 

  • Dependencia de proveedores.

 

  • Falta de sintonía con el público objetivo al que va dirigido el servicio.

 

 

 

Por lo tanto y en base a todo lo que hemos analizado en el PLAN DE EMPRESA, y de las conclusiones que acabamos de citar, podemos finalizar diciendo que el COMPLEJO RESIDENCIAL 3ª EDAD A. MARTÍNEZ, que pretendemos crear es viable y rentable a todos los efectos, como ha quedado demostrado a lo largo del presente trabajo, pues se trata de un proyecto empresarial muy atractivo tanto por su alta rentabilidad como por su viabilidad económica y financiera, lo que garantiza prácticamente su éxito comercial.

 

 

 

 

12. PLAN DE ACCIÓN

 

 

  1. PLAN DE ACCIÓN (PUESTA EN MARCHA)

 

12.1 INTRODUCCIÓN

 

Un plan de acción es un tipo de plan que prioriza las iniciativas más importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de acción se constituye como una especie de guía que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.

 

Dentro de una empresa, un plan de acción puede involucrar a distintos departamentos y áreas. El plan establece quiénes serán los responsables que se encargarán de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, también incluye algún mecanismo o método de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

 

En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se hace necesario no sólo organizar unos planes de acción generales sino también otros muchos más específicos que se establezcan por departamentos como, por ejemplo, en los de gerencia, comercialización o administración financiera.

 

El plan de acción propone una forma de alcanzar los objetivos estratégicos que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecución efectiva de una idea o propuesta.

 

En concreto podemos determinar que todo plan de acción debe conformarse por los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para cometer las mismas, la fecha de inicio y finalización de aquellas y también quién se encargará de ejercer como responsable.

 

Estos planes no sólo deben incluir qué cosas quieren hacerse y cómo; también deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias.

 

No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha configurado el citado plan es determinante el implementar el mismo. Y para ello hay que tener en cuenta una serie de criterios o elementos que serán fundamentales a la hora de que aquel sea realmente efectivo y consiga satisfacer las necesidades marcadas. Así, más concretamente, entre aquellos se encontraría la motivación, los procesos de control, la evaluación directiva y la compensación.

 

Los expertos en la materia, además de todo lo subrayado, también están de acuerdo en afirmar el hecho de que cuando se decide poner en marcha uno de estos mencionados planes de acción es vital revisarlo con cierta frecuencia. Más exactamente determinan que lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad es ir revisándolo semanalmente o como mucho cada quince días.

 

El control del plan de acción tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no están saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su finalización, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos.

 

Un ejecutivo o dirigente que se maneja sin un plan de acción perderá tiempo ya que necesitará examinar cada paso para descubrir si marcha en la dirección correcta.

 

12.2 PLANIFICACIÓN TEMPORAL DE LA PUESTA EN            MARCHA

 

En este momento solamente se ha realizado el estudio d viabilidad de la empresa, por lo que es necesario comenzar con los trámites desde el primer momento, intentando definir los períodos necesarios y su secuencia temporal de la manera más detallada posible para evitar retrasos innecesarios que provoquen que se incurra en mayores costes. Además, de esta manera, pone de manifiesto el grado de la situación de la empresa o la maduración en la que se encuentra la iniciativa de la organización.

 

Inicialmente es importante realizar una valoración inicial sobre el status en el que se encuentra el proyecto, pero dado que el negocio solamente se ha realizado el plan de empresa hay que comenzar todos los trámites desde el primer momento.

 

Como ayuda para lograr la mejor estimación temporal se tiene elaborado el plan de empresa, donde ya se han detallado cada una de las fases a seguir para constitución de la empresa. Tras la realización del plan de empresa se tiene suficiente información como para saber los tramites que debemos llevar a cabo y los tiempos que serán necesarios sin cometer demasiados errores.

 

A partir de la realización del plan d empresa es posible llevar a cabo la iniciativa empresarial, realizando previamente las tareas restantes para la implantación y puesta en marcha del negocio.

 

12.3 CALENDARIO DE PRÓXIMAS ACTIVIDADES

 

A continuación añadiremos las tareas necesarias que deben realizarse a la par que se llevan a cabo los trámites anteriores:

 

  • Negociación de las distintas operaciones d préstamo. En nuestro caso es importante este punto, ya que el 33% de la inversión se financia con el préstamo hipotecario.

 

  • Búsqueda de otro tipo de financiación ajena, como subvenciones. También es importante conseguir el mayor número de subvenciones posibles ya que, aunque se tarde en cobrar, pueden llegar a suponer una parte importante de la inversión empresarial.

 

  • Selección de empresa publicitaria: el éxito de nuestra empresa radica en el esfuerzo de marketing que se realice para transmitir la idea a la sociedad, además de todas las actividades de impulso que deben hacer los emprendedores.

 

A pesar de que se intentara cumplir lo máximo posible con los tiempos estimados de los trámites, existen diversos pasos que no se encuentran bajo nuestro control. Esto podría ocurrir sobre todo con los trámites relacionados con la Administración, ya que muchas veces se ralentizan los procesos.

 

 

 

 

 

 

 

12.4 PUESTA EN MARCHA

 

Se empezarán a realizar gestiones para la puesta en marcha de la residencia en febrero del 2015 y se cree que se pueda inaugurar el 1 de octubre del 2016, según el siguiente cronograma.

 

  • 1 Febrero 2015: Comienzan las gestiones previas, iniciales de la puesta en marcha del complejo. (Suponemos que duren 1 mes). Nos encontramos en el MOMENTO CERO.

 

  • 1 Marzo 2015: Se constituye la sociedad, se compra el terreno, se encarga el proyecto a los arquitectos. (Suponemos que tarden 2 meses).

 

  • 1 Mayo 2015: Se solicita al ayuntamiento la licencia de obra, con los planos de los arquitectos. Se estudian ofertas de las constructoras. (Suponemos que durarán 3 meses).

 

  • 1 Agosto 2015: Se aprueba el proyecto de obra. Se comienzan las obras de construcción del complejo. (Suponemos que la construcción tarde 12 meses).

 

  • 1 Agosto 2016: Terminación de las construcciones. Comienzo del acondicionamiento interior y exterior del complejo. (Se supone que tardarán 2 meses acondicionarlo)

 

  • 1 Octubre 2016: INAUGURACIÓN del Complejo. Nos encontramos en el MOMENTO INICIAL: representa el inicio de la actividad empresarial.

Por otro lado, debemos tener muy en cuenta el siguiente esquema correspondiente a los distintos trámites que se precisan realizar para la puesta en marcha del complejo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13. BIBLIOGRAFÍA

 

 

  1. BIBLIOGRAFÍA

 

LIBROS

           

Urbano Pulido, D.; Toledano Garrido, N.; (2005). Invitación al emprendimiento: Una aproximación a la creación de empresas, editorial UOC, Madrid.

 

Manso Coronado, J.F.; (2008). Diccionario enciclopédico de estrategia empresarial, editorial Díaz de santos, México.

 

González Cortés, Rafael (2010). El Plan de Viabilidad de la Empresa. Aspectos prácticos Tomo 1 y 2.

 

González Cortés, Rafael (2010). El Plan Económico-Financiero de la Empresa. Resolución de un caso práctico.

 

Libro de Comunicaciones. Jornadas Centros de Día y Dependencia. Modelos y perspectivas en las grandes ciudades.

 

Vázquez Montañés, José Luis (2008). Plan de Empresa para la Construcción de una residencia geriátrica.

 

 

PÁGINAS WEB

 

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Elaboraci%C3%B3n_de_un_Plan_de_Negocio_en_Proyectos_de_negocio_2

 

http://www.mujeresempresarias.org/empresas/omega/documentos/guia_elaboracion_plan_de_empresa.pdf

 

http://ciberconta.unizar.es/LECCION/plandenegocios/capitulos/031.html

 

www.paxinasgalegas.com

 

www.ine.es

 

http://proyecto-empresarial.wikispaces.com/An%C3%A1lisis+del+entorno

 

http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft20%2Fp321&file=inebase&L=0

 

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=1457

 

http://www.ipyme.org/es-ES/DesarrolloProyecto/FormasJuridicas/Paginas/FormasJuridicas-Descripcion.aspx?cod=SRL&nombre=Sociedad%20de%20Responsabilidad%20Limitada&idioma=es-ES#d36

 

http://definicion.de/plan-de-accion/

 

 

OTRAS CONSULTAS

 

-Ley 13/2008, de 3 de diciembre, de servicios sociales de Galicia.

 

-Diario Oficial de Galicia. Miércoles, 27 de noviembre de 2013. DOG Núm. 227

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. ANEXOS

 

 

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